«Говорить на языке бизнеса»

Какие важные HR-проблемы решаются в нашей компании? Как меняется роль HR-службы вместе с эволюцией бизнеса? И как эйчару изменить свою роль, стать настоящим партнером топ-менеджера?
Светлана Николашина, вице-президент Объединенной металлургической компании:

Эволюция HR-функции

HR-служба ОМК изменялась по мере развития компании, да и бизнеса в стране в целом:

  • от поддерживающего подразделения, выполнявшего сначала административные (кадровый учет, делопроизводство), а затем сервисные (расчет заработной платы, обучение) и отдельные управленческие функции (планирование, мотивация и развитие персонала),
  • до HR-бизнес-партнера (развитие HR-бренда, повышение удовлетворенности и удержание сотрудников). Параллельно эйчары осваивали новые роли («бизнес-консультант», «советник», «коуч») и учились принимать ответственность за эффективность HR-процессов.

Что мы делали в этот период? Повышали собственную эффективность: организовывали сервисы самообслуживания для сотрудников,регламентировали бизнес-процессы HR-подразделения. Мы много времени уделяли оптимизации своей работы и не без основания могли считать себя образцово-показательными эйчарами (удовлетворяли потребности сотрудников и соответствовали ожиданиям менеджеров). Сейчас-то мы понимаем, что это был период количественного роста и отладки HR-процессов. Да, этап нужный, но не приводивший к качественному сдвигу.

Между тем мы ставили перед собой амбициозную цель — стать стратегическим партнером, всерьез определяющим эффективность всего бизнеса. Для этого нужно было освоить новую, еще более сложную роль — «HR-стратег», а также расширить сферу ответственности: теперь фокус нашего внимания должен был сместиться на обеспечение эффективности компании в целом. Но при всем этом мы по-прежнему оставались HR-службой — работали с так называемыми человеческими ресурсами (HumanRecourses, HR) компании, управлять человеческим капиталом (HumanCapital, HC) пока не могли. 

Рис. 1.jpg

Почему важно это понять? Некоторые эйчары считают, что «автоматически» станут бизнес-партнерами, если решат несколько задач:

Во-первых, назовут сотрудников «человеческим капиталом». (Юлия Шульга, HR-директор компании «РБК», удачно назвала это HR-каргокультом: «Бизнес-партнер — это тот, кто так себя называет!»).  

Во-вторых, наладят кадровое администрирование, организуют наставничество, дадут сотрудникам огромный соцпакет и проведут корпоративные мероприятия. (Якобы именно наличие этих достижений свидетельствует о высоком уровне развитии HR-менеджмента.)

Однако на самом деле бизнес-партнер (в том числе и HR-бизнес-партнер) — это управленец, который:

  • умеет выстраивать стратегию и приоритизировать задачи;
  • знает в компании все процессы (не только «свои» — эйчаровские);
  • понимает специфику бизнеса (сектора, отрасли);
  • знает потребности рынков и отдельных клиентов.

Для члена команды топ-менеджера утро начинается со сводок показателей — работы компании, экономических данных по ключевым рынками т.д., причем он(а) читает их не только с интересом, но и с удовольствием. У эйчаров интерес к «цифрам» должен быть еще выше, ведь зачастую они управляют самой большой расходной строкой корпоративного баланса. В 2008 году эксперты Deloitte провели опрос топ-менеджеров крупных компаний. Взгляд руководителей на динамику изменения функций HR-службы (см. табл. 1), а также их ответы на вопрос «Что для вас HR: центр затрат или стратегический партнер?» — сейчас и в перспективе трех-пяти лет (см. рис. 2) подтверждают сложность этих изменений. 

Рис 2.jpg

Партнерство предъявляет к эйчарам очень высокие требования:

  • трансформация самих принципов работы HR-службы;
  • смена парадигмы — ценностей (HR-values), фундаментальных установок, менталитета, отношения к работе.

Серьезные изменения — это всегда непросто. Чтобы измениться, нам нужно было понять: Каким путем следовать? Какие изменения нужно провести в HR-службе? Что значит «быть бизнес-партнером» с точки зрения ежедневной рутинной работы? Ответы на эти сложные вопросы мы искали на внутрикорпоративной HR-конференции.
По итогам дискуссии с коллегами сформулировали:

1. Новое понимание базовых HR-values (см. рис. 3) и принципов работы HR-службы. По нашему мнению, ключевыми HR-values являются:«эффективность», «компетентность», «вовлеченность».

2. Ключевые принципы работы HR-службы и пути ее трансформации (см. табл. 2).
Во-первых, «проактивность». Хочешь стать стратегом — будь проактивным, понимай потребности бизнеса наравне с другими топ-менеджерами.   

Во-вторых, «экспертная позиция». HR-менеджер должен предлагать экспертное решение бизнес-проблем: не просто подобрать сотрудника, а решить конкретную проблему. Например, дефицит компетенции, необходимой для достижения конкретных бизнес-результатов. (Это важнейшее отличие HR-партнерства от HR-сервиса.) 

Рис 3.jpg

Табл 2.jpg

В-третьих, «ориентация на долгосрочные результаты», оперирование понятием «человеческий капитал».

В-четвертых, «гибкость» и «быстрота». В современном мире без этого просто не выжить.

В-пятых, «разделение ответственности», умение «на равных» работать с функциональными и топ-менеджерами.

Трансформация

Когда мы сформулировали ключевые принципы, стало понятно, в каком направлении должны идти изменения: топ-менеджерам не нужны сами по себе HR-процессы и HR-продукты — «оценка», «оплата труда», «организационное проектирование» или «подбор персонала»; они ожидают, что эйчары, как и все остальные подразделения, будут создавать«добавленную ценность» (HR-values). Что важно, говоря о ценности, руководители не просто хотели услышать, что наши мероприятия «оказывают влияние на эффективность компании», а измерить и оценить их результат. В итоге топ-менеджеры поверили в серьезность наших намерений — в то, что мы хотим предоставлять бизнесу именно values:
Во-первых, мы продемонстрировали готовность отвечать за результативность бизнеса, ставить во главу угла его эффективность (которая напрямую зависит от эффективности сотрудников).
Во-вторых, мы по-прежнему несли ответственность за компетентность и вовлеченность персонала. Приступая к трансформациям, мы отдавали себе отчет, что внутренняя структура HR-подразделения бизнесу неинтересна — ему нужен результат. Поэтому сосредоточились на нескольких задачах.

1. Сделать так, чтобы менеджерам было удобно общаться с эйчарами. Чтобы достичь поставленной цели — стать бизнес-стратегами, нам пришлось существенно изменить схему взаимодействия (интерфейс общения) HR-службы с руководством компании. Раньше внутренним заказчикам приходилось обращаться в разные HR-подразделения (в отдел подбора, в отдел обучения и пр.). Сейчас все заказы принимают HR-партнеры, а затем их обрабатывают специалисты HR-службы. Это похоже на организацию медицинской помощи: врач-терапевт дает больному направления к разным специалистам, а те уже квалифицированно решают выявленную проблему.

2. Изменить сферы ответственности эйчаров: они должны отвечать за бизнес-показатели, а не за HR-показатели. Например, если HR-партнер закреплен за коммерческим подразделением, он разделяет ответственность за результаты его работы (ключевые показатели в сфере продажи т.д.) с руководителями. Кроме этого, мы сформулировали для себя ключевые факторы успеха в новой роли — «HR-стратег»:

  • достижение HR-службой уровня «стратегический партнер»;
  • обеспечение необходимой результативности HR-процессов (достаточный уровень регламентации автоматизации);
  • обеспечение службы сотрудниками,имеющими требуемый уровень компетентности;
  • организация взаимоотношений с внутренними заказчиками в соответствии с SLA (ServiceLevelAgreement), в которых закреплены и отслеживаются процессные KPI’s;
Рис. 4.jpg
  • ежегодная оценка удовлетворенности бизнес-подразделениями HR-values (результаты должны соответствовать целевому уровню);
  • соответствие численности эйчаров и затрат на HR-функцию уровню бенчмарков;
  • изменение оргструктуры (включение в нее HR-партнеров и экспертов) для обеспечения необходимой HR-поддержки новых бизнес-задач;
  • разработка программы подготовки и развития HR-партнеров;
  • разработка и внедрение единой удобной ИТ-платформы, которая позволит руководителям и сотрудникам совместно вести HR-процессы и принимать кадровые решения.

О нашей ИТ-платформе хочу рассказать подробнее.

Перевод HR-процессов на ИТ-платформу

Внутренний аудит HR-службы показал, что больше трети усилий мы тратим на непродуктивные операции! Это было обидно: все-таки квалифицированные эйчары, глубоко понимающие бизнес, а вынуждены столько рабочего времени отдавать рутинным операциям! (Большинство бизнес-процессов в нашей компании к этому времени уже перешло на электронные платформы.) К своему стыду должна сказать, что сначала мы не просто продолжали «держаться» за первичные документы, но даже прикрывались требованиями законодательства предоставлять документы (именно в бумажной форме) в разные институции, вести трудовые книжки, хранить архивы. Все это делало для нас переход на программный продукт очень серьезным решением.

Чтобы облегчить руководителям и рядовым сотрудникам доступ к HR-сервисам, а также сократить время, затрачиваемое на выполнение обязательной кадровой рутины, мы выбрали для всех HR-процессов единую платформу SAP HCM. Отчасти это было связано с тем, что к тому времени на эту платформу уже перешли другие бизнес-функции, обогнавшие нас в данном направлении. Из таблицы 3 видно, что с помощью SAP HCM нам удалось интегрировать в единую ИТ-систему работу по всем HR-направлениям. Это не только в разы облегчило труд эйчаров, но и помогло вовлечь в процессы управления персоналом руководителей всех уровней.

Табл 3.jpg

Можно сказать, что ход автоматизации HR-процессов в нашей компании отражает этапы эволюции самой HR-службы — от отдела кадров до стратегического управления человеческим капиталом (см. рис. 5). Максимум внимания мы уделили автоматизации кадрового учета и администрированию заработной платы (именно эти функции отнимали больше всего сил). С помощью ИТ-платформ мы трудоемкость обработки всех этих операций существенно снизилась, в результате чего высвободилось драгоценное время, которое теперь мы смогли посвятить стратегическим вопросам.
Сегодня мы находимся на самом верхнем уровне развития: внедряем модули «Целеполагание» (управление по целям) и «Управление знаниями». Благодаря автоматизации этих процессов планируем повысить эффективность всей компании.

Управление по целям

Если эйчар отвечает за эффективность бизнеса, то и ключевой инструмент повышения эффективности (управление по целям) должен быть у HR-службы. По нашему мнению, это база для конструктивного диалога HR-менеджера с топ-менеджерами компании. Конечно, без необходимых ИТ-функций мы вряд ли смогли бы освоить столь серьезный инструмент, ведь при внедрении управления по целям в «ручном» режиме эйчар сталкивается с серьезными проблемами: сложность процесса планирования; большое количество ручной работы при сборе и обработке информации; ошибки в расчетах («человеческий фактор»). До внедрения SAP SuccessFactors мы, как и многие другие компании, использовали таблицы Excel. Это накладывало множество ограничений, к тому же невозможно было работать в режиме реального времени и т.д.

Рис 5.jpg

Теперь благодаря модулю «Целеполагание» мы вышли на качественно иной уровень: сократились сроки и трудоемкость процесса постановки целей; в процесс вовлечены все топ-менеджеры; единая система используется как для постановки целей, так и для оценки эффективности сотрудников. График реализации проекта по внедрению модуля «целеполагание» в ОМК приведен на рисунке 6. Хотя он растянулся на целый год, тем не менее, на сегодня: целеполагание организовано «сверху вниз» и интегрировано со всеми другими бизнес-процессами; в нем принимают участие все руководители высшего и среднего звена. Для нас этот проект стал серьезным вызовом! Конечно, не все шло гладко, но в итоге мы приобрели ценный опыт. Чтобы внедрение ИТ-инструментов помогло высвободить время руководителей, нужно было еще обучить их пользоваться новой системой и стимулировать к активному обращению к ней. Когда мы начали заниматься ИТ-решениями для HR-службы, стало понятно, как много не знают и не умеют наши управленцы…

Рис 6.jpg

Чтобы обучить руководителей, мы разработали долгосрочную программу HR-партнерства, направленную на их развитие. Сейчас большинство наших коллег умеют пользоваться всеми HR-инструментами, говорят с эйчарами на одном языке. Мы считаем это своим большим достижением.

Какие выводы мы можем сделать по завершении проекта? При внедрении управления по целям очень важно:
  • правильно спроектировать процесс;
  • подготовить качественные данные (чтобы не получить «холодильник без продуктов»;
  • предусмотреть этап обучения, чтобы в системе не работали «заместители»;
  • первое время постоянно оказывать поддержку пользователям.
В дальнейшем в рамках этого проекта мы планируем:
1) «тиражировать» процессы «целеполагание» и «оценка» — внедрить их во всех предприятиях компании;
2) автоматизировать расчет переменной части вознаграждения на основе результатов оценки.
Источник: журнал «Менеджер по персоналу»
Источник:журнал «Менеджер по персоналу»