«Говорить на языке бизнеса»

Партнерство предъявляет к эйчарам очень высокие требования:

• трансформация самих принципов работы HR-службы;
• смена парадигмы — ценностей (HR-values), фундаментальных установок, менталитета, отношения к работе.

Серьезные изменения — это всегда непросто. Чтобы измениться, нам нужно было понять: Каким путем следовать? Какие изменения нужно провести в HR-службе? Что значит «быть бизнес-партнером» с точки зрения ежедневной рутинной работы? Ответы на эти сложные вопросы мы искали на внутрикорпоративной HR-конференции.
По итогам дискуссии с коллегами сформулировали:

1. Новое понимание базовых HR-values (см. рис. 3) и принципов работы HR-службы. По нашему мнению, ключевыми HR-values являются:«эффективность», «компетентность», «вовлеченность».

2. Ключевые принципы работы HR-службы и пути ее трансформации (см. табл. 2).
Во-первых, «проактивность». Хочешь стать стратегом — будь проактивным, понимай потребности бизнеса наравне с другими топ-менеджерами.   

Во-вторых, «экспертная позиция». HR-менеджер должен предлагать экспертное решение бизнес-проблем: не просто подобрать сотрудника, а решить конкретную проблему. Например, дефицит компетенции, необходимой для достижения конкретных бизнес-результатов. (Это важнейшее отличие HR-партнерства от HR-сервиса.) 

В-третьих, «ориентация на долгосрочные результаты», оперирование понятием «человеческий капитал».

В-четвертых, «гибкость» и «быстрота». В современном мире без этого просто не выжить.

В-пятых, «разделение ответственности», умение «на равных» работать с функциональными и топ-менеджерами.

Трансформация

Когда мы сформулировали ключевые принципы, стало понятно, в каком направлении должны идти изменения: топ-менеджерам не нужны сами по себе HR-процессы и HR-продукты — «оценка», «оплата труда», «организационное проектирование» или «подбор персонала»; они ожидают, что эйчары, как и все остальные подразделения, будут создавать«добавленную ценность» (HR-values). Что важно, говоря о ценности, руководители не просто хотели услышать, что наши мероприятия «оказывают влияние на эффективность компании», а измерить и оценить их результат. В итоге топ-менеджеры поверили в серьезность наших намерений — в то, что мы хотим предоставлять бизнесу именно values:
Во-первых, мы продемонстрировали готовность отвечать за результативность бизнеса, ставить во главу угла его эффективность (которая напрямую зависит от эффективности сотрудников).
Во-вторых, мы по-прежнему несли ответственность за компетентность и вовлеченность персонала. Приступая к трансформациям, мы отдавали себе отчет, что внутренняя структура HR-подразделения бизнесу неинтересна — ему нужен результат. Поэтому сосредоточились на нескольких задачах.

1. Сделать так, чтобы менеджерам было удобно общаться с эйчарами. Чтобы достичь поставленной цели — стать бизнес-стратегами, нам пришлось существенно изменить схему взаимодействия (интерфейс общения) HR-службы с руководством компании. Раньше внутренним заказчикам приходилось обращаться в разные HR-подразделения (в отдел подбора, в отдел обучения и пр.). Сейчас все заказы принимают HR-партнеры, а затем их обрабатывают специалисты HR-службы. Это похоже на организацию медицинской помощи: врач-терапевт дает больному направления к разным специалистам, а те уже квалифицированно решают выявленную проблему.

2. Изменить сферы ответственности эйчаров: они должны отвечать за бизнес-показатели, а не за HR-показатели. Например, если HR-партнер закреплен за коммерческим подразделением, он разделяет ответственность за результаты его работы (ключевые показатели в сфере продажи т.д.) с руководителями. Кроме этого, мы сформулировали для себя ключевые факторы успеха в новой роли — «HR-стратег»:

• достижение HR-службой уровня «стратегический партнер»;
• обеспечение необходимой результативности HR-процессов (достаточный уровень регламентации автоматизации);
• обеспечение службы сотрудниками,имеющими требуемый уровень компетентности;
• организация взаимоотношений с внутренними заказчиками в соответствии с SLA (ServiceLevelAgreement), в которых закреплены и отслеживаются процессные KPI’s;

• ежегодная оценка удовлетворенности бизнес-подразделениями HR-values (результаты должны соответствовать целевому уровню);
• соответствие численности эйчаров и затрат на HR-функцию уровню бенчмарков;
• изменение оргструктуры (включение в нее HR-партнеров и экспертов) для обеспечения необходимой HR-поддержки новых бизнес-задач;
• разработка программы подготовки и развития HR-партнеров;
• разработка и внедрение единой удобной ИТ-платформы, которая позволит руководителям и сотрудникам совместно вести HR-процессы и принимать кадровые решения.

О нашей ИТ-платформе хочу рассказать подробнее.

Перевод HR-процессов на ИТ-платформу

Внутренний аудит HR-службы показал, что больше трети усилий мы тратим на непродуктивные операции! Это было обидно: все-таки квалифицированные эйчары, глубоко понимающие бизнес, а вынуждены столько рабочего времени отдавать рутинным операциям! (Большинство бизнес-процессов в нашей компании к этому времени уже перешло на электронные платформы.) К своему стыду должна сказать, что сначала мы не просто продолжали «держаться» за первичные документы, но даже прикрывались требованиями законодательства предоставлять документы (именно в бумажной форме) в разные институции, вести трудовые книжки, хранить архивы. Все это делало для нас переход на программный продукт очень серьезным решением.