«Мы строим заводы». Интервью с Натальей Ереминой

Фото: Наталья Еремина — единственная женщина в российской металлургии, возглавляющая столь крупную компанию

[На нашем сайте доступна часть интервью, полная версия - на сайте "Эксперта"]

Председатель правления Объединенной металлургической компании Наталья Еремина — о том, зачем компания вкладывается в новые производства, покупает предприятия и воспитывает сотрудников

Выксунский металлургический завод — флагманское предприятие Объединенной металлургической компании — получил высшую оценку развития производственной системы: золотую медаль по итогам аудита компании Toyota Engineering Corporation (TEC). В мировой металлургии ВМЗ стал единственным предприятием, удостоившимся такой оценки. Еще три завода в составе ОМК имеют бронзовые медали от TEC. Разговор с Натальей Ереминой, председателем правления ОМК, мы начали с вопроса, как и почему компания запустила процесс, который привел к этому результату.

— Как происходило внедрение производственной системы: вы сами придумывали, книжки почитали, пригласили консультантов?
— Вообще, на любом предприятии есть производственная система. Это люди с их менталитетом, культурой, методами и техниками, тем, как они работают с оборудованием. Это процессы, организационные структуры, целеполагание.
Мы для себя определили, что такое для нас целевая производственная система, наверное, в 2010 году. Как мы к этому подошли? Мы столкнулись с некоторыми проблемами. В первую очередь с проблемами в условиях труда. Производство опасное, металлургия есть металлургия. И количество травм, дней с потерей трудоспособности было на таком уровне, что мы подумали: слишком много здоровья наши сотрудники на предприятии оставляют. Посмотрели на показатели результативности, эффективности, на бытовые условия, в которых наши сотрудники работали, и поняли, что надо что-то менять.

— Каковы были стартовые условия и какая была цель?
— Для нас основная цель наших всех преобразований в области управления производством — жизнь и здоровье наших сотрудников. Это безусловная ценность, и мы планомерно работаем над тем, чтобы уменьшить опасность на производстве. И вторая ценность — удовлетворенность клиентов нашим продуктом. Они хотят получить от нас качественный продукт в том объеме и в те сроки, в которые мы обещали это сделать. И чтобы мы были конкурентоспособными, нам нужно быть конкурентоспособными по издержкам.

В 2010 году мы стали внедрять культуру безопасности, а в предыдущий год было несколько смертельных случаев на производстве. Сегодня мы уже пять лет работаем вообще без смертельных случаев. Знаете, есть такая пирамида: на каждые — условно — сто порезанных пальцев будет один палец отрубленный, на каждые сто отрубленных пальцев будет отрубленная рука, на каждую отрубленную руку будет отрубленная нога или сломанный позвоночник. А если двадцать или тридцать человек позвоночник сломали, кто-то один из них умрет. Поэтому систему нужно выстраивать снизу, и мелочей в этих вопросах нет.

Я сейчас с некоторыми коллегами разговариваю из других компаний, и мне говорят: «У нас один смертельный несчастный случай, тяжелых вообще нет и два отрезанных пальца». Я говорю: «Тебя обманывают, потому что это пирамида, она так не выглядит».

— Отрезанных пальцев должно быть больше?
— В разы больше, если есть смертельный случай.
У нас и бытовой травматизм стал снижаться. Мы получаем же листы больничные. И там написано: подхватил вирус или был на больничном, потому что ногу или руку сломал. У нас травмы бытовые на двадцать процентов каждый год снижаются.

— А с чем это связываете? Вы культуру привили?
— Конечно. Мы поменяли ментальность людей. Человек понимает, что он отвечает за свое здоровье. И он начинает понимать, может быть сначала под давлением сверху, что на самом деле это здорово: не болеть, не подвергать свое здоровье опасности… И это понимание переносится с производства на быт, на семью. Мы письма от жен получаем. Было несколько случаев. Пишут: «Спасибо, что вы начали внедрять такую культуру».

— Внедрение производственной системы встречало сопротивление? Со стороны среднего звена, со стороны рабочих?
— На самом верху мы как-то договорились. А для того, чтобы люди поняли, что это такое, и увидели в этом смысл, вовлеклись, мы пришли и спросили: «Чего не хватает для того, чтобы хорошо работать?» И оказалось, что, извините, до ближайшего санузла далеко идти, что при обеденном перерыве в сорок пять минут больше половины времени уходит на то, чтобы дойти до столовой, что инструмента какого-то не хватает… Первые наши действия у нас были в сторону рабочего. Мы несколько лет занимались тем, что улучшали условия труда, внедряли новую спецодежду, новые ограждения, чтобы вообще было невозможно попасть в опасную зону с движущимися механизмами. И только в 2016 году мы стали рабочих собирать в кружки качества, малые инициативные группы, кружки полезного действия: на разных заводах у нас различные названия. Сначала мы повернулись в сторону рабочих, а потом рабочие повернулись в сторону своего предприятия, работодателя.

— То есть пошла отдача… И какие эффекты вы видите от производственной системы помимо снижения травматизма? Рост производительности труда, выручки?
— Да, помимо того, что деньгами не измерить: жизнь, здоровье людей, удовлетворенность наших клиентов, — в производственной системе есть инструменты, которые направлены на повышение эффективности производства. Это сокращение времени переналадки оборудования, картирование потоков для того, чтобы снизить потери, которые возникают при логистических и некоторых других операциях. Понятно, что здесь идет действительно повышение эффективности и влияние на производственную экономику. Мы считаем, что несколько миллиардов рублей в год мы от этой системы получаем.

— А каков эффект от рацпредложений, например?
— По итогам 2019 года — около 400 миллионов рублей. Вообще, у нас количество предложений по улучшениям на производстве выросло за несколько лет более чем втрое. Рационализаторских предложений за последний год подано полторы тысячи, а всего предложений по различным улучшениям почти 60 тысяч.

— Наличие продвинутой производственной системы как-то влияет на отношения с поставщиками, потребителями?
— Знаете, для потребителя важно, чтобы мы обеспечили то, чего он хочет. Мы получили награду от «Северного потока» за то, что внутреннее покрытие наших труб — самое гладкое. Это важно, потому что с тем же самым давлением можешь больше газа прокачать. Мы получили награду за самую круглую трубу. Такие трубы проще состыковывать, и не будет потерь времени при работе морского трубоукладчика, которая бешеных денег стоит. Такой пример: в проекте «Турецкий поток» компания Allseas, отвечающая за укладку труб в подводных условиях, установила мировой рекорд, проложив шесть километров триста метров за день. Этому способствовала идеальная геометрия нашей трубы.
Поставщики к нам приезжают и учатся у нас, смотрят, что такое производственная система и как им такую же сделать. Мы с удовольствием показываем, рассказываем. Потому что надежность наших производственных цепочек — наш большой интерес. Мы хотим, чтобы у наших поставщиков было классное управление качеством, надежностью и ответственностью. И чтобы никто тоже не терял здоровье.

— Стоимость внедрения производственной системы вы можете оценить?
— Даже не оценивали.

— Почему?
— Во-первых, это сложно. Мы консультантов практически не приглашали. Советовались, конечно, но это небольшие деньги. Использовали наш ресурс. Ресурс акционера, каждого конкретного руководителя, членов правления, управляющих директоров предприятий, руководителей дивизионов, начальников цехов, участков. Это просто ежедневная работа — внедрять эту производственную систему. Мы не ставили задачу оценить наши вложения в производственную систему. Для нас это не важно.

— А каков будет ваш совет тем предприятиям, которые хотели бы усовершенствовать свою производственную систему? С чего начинать?
— Начать нужно с того, что на самом верху договориться, чего мы хотим. Ради чего мы будем внедрять эти изменения. Осознать. А дальше уже все достаточно технологично. Знаете, даже на верхнем уровне вовлечь руководителей в такую ежедневную работу не очень просто. Когда мы начали внедрять производственную систему, у нас… Вот директор на заводе сидит, у него пятнадцать тысяч человек работает. Огромное хозяйство. И он его иногда на машине объезжает… А сегодня у нас директор каждый день час утром обходит ногами какой-то один участок, разговаривает с рабочими, выясняет, у кого какие проблемы, выполняют ли производственные задания. Если не выполняют, то почему не выполняют. За год такой ежедневной деятельности директор на каждом участке побывал, с каждым рабочим пообщался. Когда к нам приезжают руководители других предприятий, для многих из них это культурный шок.

Оборудование дороже, а человек важнее

— Производственная система повышает и эффективность, производительность труда. Президент поставил задачу: с 2024 года производительность труда должна расти на пять процентов в год. Вы уже многое сделали. Есть резервы для повышения, сможете вы выполнить это поручение?
— Сможем. Я на Выксунский завод приехала работать в 2002 году. Полтора года там проработала. Если сравнить ту производительность труда и сегодняшнюю, то мы увеличили ее в четыре раза.

— А как вы ее считаете?
— На длинном горизонте это произведенные тонны на человека.

— Чаще всего считают выручку на человека.
— Мы тоже смотрим выручку на человека. Здесь может быть волатильная ситуация. Бывает, что стоимость единицы продукции отличается на тридцать-сорок процентов внутри цикла. Если смотреть как мы, управленцы, организовываем труд, то для нас тонны корректнее. А если на нас посмотреть как на бизнесменов, на финансистов, конечно, тут логичнее считать выручку или прибыль на человека, но эти показатели довольно волатильны.

Полностью интервью читайте на сайте издания.