Как добиваться результата — интервью с председателем правления ОМК Натальей Ереминой

Объединенная металлургическая компания (ОМК) – ведущий отечественный производитель сварных труб для добычи и транспортировки нефти и газа, крупнейший в Европе производитель железнодорожных колес и авторессор. Разные сферы рынка, пять заводов и более 23 тыс. сотрудников – одним словом, непростая организационная структура. О том, легко ли управлять таким бизнесом, рассказывает председатель правления ОМК Наталья Ерёмина.

- Наталья Константиновна, насколько сложно руководить таким большим хозяйством, как ОМК?

- С точки зрения бизнеса это, безусловно, сложная организация. Но вместе с тем ОМК системна, отстроена так, что управлять ею достаточно легко.

- Маршал Г. Жуков когда-то сказал: «Армией командую я и сержант». А какие уровни управления наиболее важны в вашей компании?

- Для меня нет более и менее важных уровней управления. Моя команда — это члены правления, которые руководят всей компанией. Важнейшие решения у нас принимаются советом директоров. Он определяет направления и целевые установки для развития компании. При этом система настроена таким образом, что каждый мастер, каждый оператор на пульте управления заводским станом, каждый сотрудник вспомогательного подразделения понимают: вместе они делают общее дело и от качества их труда зависят результативность и эффективность всей ОМК. Каждый на своем уровне выполняет важнейшую для компании работу.

- Насколько сложно было выстроить такую вертикаль, ощущение команды в рамках всей компании сверху донизу?

- Как происходит сплочение многотысячного коллектива? В ОМК я работаю уже 26-й год. Выстраивание многих вертикалей управления происходило у меня на глазах, часть из них при моем непосредственном участии. У нас есть четкие принципы работы с людьми, общие цели, общая корпоративная культура, ценности, которые все мы разделяем, открытые и честные коммуникации. Я считаю, что общность целей и ценностей и командное взаимодействие являются базовыми в системе управления и самой организации.

- Существуют ли сложности в управлении компанией, связанные с тем, что ее подразделения находятся в разных регионах России?

- Цели, ценности, методы управления у нас общие. Да и с коммуникацией сегодня вопросов нет. Вот я буквально нажимаю на кнопку, и директор любого предприятия у меня на видеосвязи. Мы эффективно решаем вопросы в режиме видеоконференции, в командировку тоже не сложно прилететь. Мы действительно работаем в единой компании.

- Какими решениями — сложными, рискованными, но в конечном итоге удачными — вы больше всего гордитесь?

- Из личных решений я бы назвала то, когда я поменяла вид деятельности. До 2002 г. я работала руководителем в Металлинвестбанке. Потом приняла решение по приглашению Анатолия Михайловича Седых перейти в управляющую компанию, поехать работать на Выксунский металлургический завод (ВМЗ). Я полтора года занимала должность директора по стратегическому развитию данного предприятия. Для меня лично это был большой вызов, потому что я поменяла профессиональную деятельность и уехала из Москвы, которую очень люблю. Причем у меня семья оставалась в столице. Я в понедельник уезжала на работу на завод и в пятницу возвращалась. Для меня это было действительно сложное решение, но я понимаю, что если бы я тогда так не сделала, то не смогла бы сегодня работать председателем правления в компании. Для меня тот опыт является просто бесценным.

- Какие решения вы считаете самыми важными?

- Самые важные и в то же время сложные решения — кадровые. Назначение, продвижение людей. Иногда увольнения. Это необходимая часть управленческой деятельности. Когда я вижу, что мы правильно увидели чьито таланты, верно их раскрыли, получили результаты и для этого человека, и для подразделения, и для компании, такие решения вызывают большое удовлетворение.

- То есть кадры на самом деле решают все?

- Для меня они решают очень многое. Для компании в целом наиболее важны решения, принимаемые советом директоров, — например, решения по строительству заводов: первых в стране современных линий по выпуску труб большого диаметра, литейно-прокатного комплекса, стана 5000. Очень приятно быть причастной к таким великим делам.

- Встречались ли в вашей работе особенно тяжелые ситуации?ё

- Мы непрерывно работаем над повышением эффективности компании. При этом надо принимать решения об изменениях, связанных с увольнением персонала. Это самое трудное. Я для себя вывела такую формулу: если понимаешь, ради чего принимаешь решения, то они являются естественными. Для меня смысл — это работать в успешной компании сегодня, чтобы она оставалась успешной завтра. То есть она должна быть здоровой. Если проявляются симптомы болезни, значит, нужно находить очаги заболевания и лечить его. Это не всегда приятно, особенно людям, которые оказываются на какое-то время без работы. Но у нас обычно получается сделать так, чтобы работники, высвобожденные из текущих производственных процессов, попадали в новые подразделения. Мы их переобучаем, и они остаются в компании, в том числе на новых производствах. Так, например, с 2005 г. в Выксе создано более 4,5 тыс. рабочих мест.

- На сколько лет вперед нужно заглядывать, чтобы видеть успешную компанию и завтра, и послезавтра, и в отдаленном будущем? Как далеко надо смотреть?

- По стратегическим проектам, которые окупаются 10 или 20 лет, нужно исходить из базовых предпосылок: какой должна быть металлургическая компания для того, чтобы быть конкурентоспособной. И такие базовые, основополагающие решения тоже принимаются на 10—20 лет вперед. Тактические решения о том, какой продукт мы производим для клиента, сопряжены с меньшим сроком реализации, с меньшими рисками и с меньшими инвестициями. Они где-то задаются технологией, где-то — техникой. Такие решения принимаются у нас на 3—5 лет вперед. Стратегические планы подлежат ежегодному пересмотру. Мы делаем проверку: как мы продвинулись, на правильном ли пути, не появились ли какие-либо новые обстоятельства. Получаем информацию с рынков, от клиентов и изнутри, видим, что происходит у конкурентов. Планы уточняются на основании всех этих данных.

- Что вы больше всего цените в своих подчиненных и какое качество руководителя для вас наиболее важное — исполнительность или инициативность и самостоятельность?

- Полагаю, что без четкой структуры, без понимания, кто, что, когда делает и каких результатов ожидать, невозможно работать в такой большой организации, как наша. Но развитие компании было бы невозможным, если бы не было инициативных сотрудников, не было бы систем, которые подхватывали бы, поддерживали и развивали эти инициативы. На самом деле должно быть и то и другое. У меня нет «или — или». Надо «и — и».

- Что для вас металлургическая отрасль — работа, призвание или просто интересный вызов? Представляете ли вы себя в другом качестве?

- Для меня работа является одной из важнейших частей жизни. Могу ли я себя представить на другом месте?.. Никогда не думала на эту тему. В принципе, наверное, смогла бы. Но и когда я работала в Металлинвестбанке руководителем кредитного управления, заместителем председателя, то все равно отвечала за работу именно с металлургическими компаниями. Я сразу после университетской скамьи стала работать с металлургами. Но я и сама из горняцкой семьи. Металлургия мне близка.

- Металлургия, так же как и горное дело, традиционно считается мужской отраслью. Для вас это некая сложность или, наоборот, преимущество?

- Рассуждать об этом и легко, и трудно. Мы далеко ушли от стародавних времен, когда мужчины ходили с соплеменниками на охоту, а женщины сидели у очага с детьми. Треть наших сотрудников на заводах — женщины. У нас есть женщины и изобретатели, и отличные инженеры, лауреаты Баташевской премии. Например, О. Цыбалова, старший мастер ВМЗ, — единственный трижды отличник в производственной системе. Начальник лаборатории стана 5000 В. Володина разработала методику оценки образцов металла после испытаний, что позволило сократить выбраковку листов на 40%. У нас на предприятиях много женщин — станочниц, крановщиц. Например, среди станочников широкого профиля около 80% — женщины. В службах контроля качества очень много женщин. Есть, естественно, такие традиционно женские специальности, как финансы, управление персоналом. В правлении ОМК трое мужчин и три женщины. Конечно, подход женщин-руководителей и мужчин-руководителей отличается, помимо прочего в том, как мы ведем дела. Но я думаю, что мы друг друга очень здорово дополняем. Мы уже более десяти лет успешно работаем вместе.