Опыт ОМК по внедрению Beyond Budgeting

Около года назад у нас на портале вышли материалы о подходе Beyond Budgeting и о том, как управлять компанией «без бюджета». Они вызвали сильный отклик и обсуждения в социальных сетях. Автор этих статей, руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory Наталия Гуринович продолжает тему. Она решила найти реальные примеры серьезных изменений, которые произошли в устоявшихся подходах к бюджетированию.

Сегодняшний кейс — от российской компании ОМК. Наталия задала ее директору по экономике Николаю Караваеву несколько вопросов об их опыте использования подходов Beyond Budgeting в бизнесе.

Объединенная металлургическая компания (ОМК) — мировой лидер по производству труб большого диаметра, один из крупнейших российских производителей металлопродукции для ведущих энергетических, транспортных и промышленных компаний. Продукция поставляется более чем в 30 стран мира. Компания также комплексный поставщик продукции для добычи и транспортировки газа и нефти.

В составе ОМК — пять крупных предприятий металлургической отрасли. Среди основных потребителей — ведущие российские и зарубежные компании: «Газпром», «Российские железные дороги», «ЛУКОЙЛ», «АК Транснефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «Сибур», ExxonMobil, RoyalDutch/Shell, GeneralElectric, Samsung, «КамАЗ», ГАЗ, МАЗ и другие.

Концепция Beyond Budgeting существует чуть более сорока лет. Зарубежные компании, применяющие концепцию, успешно обогнали конкурентов по показателям эффективности. Но в российском и белорусском бизнесе это пока экзотика, о которой много говорят, но мало кто применяет.

Когда у ОМК возникла идея использования подходов Beyond Budgeting?
Давайте для начала определим, что мы понимаем под термином Beyond Budgeting. Существуют различные определения, но их суть в том, что традиционный процесс бюджетирования имеет недостатки, и происходит замена инструментов бюджетирования на другие, более эффективные.

Когда в компании ОМК внедряли систему целеполагания, учитывающую изменения рыночной ситуации, или создавали управление цепочками поставок и ежемесячное скользящее прогнозирование продаж и производства на 18 месяцев вперед — это не называли «внедрением Beyond Budgeting». Компания просто улучшала свои бизнес-процессы и при этом, естественно, менялась роль бюджета в управлении организацией.

Таким образом, многие из принципов и инструментов Beyond Budgeting работают в нашей компании еще с 2014 года.
В 2016 была проведена работа по переосмыслению бюджетного процесса и процесса по управлению затратами. На уровне правления компании была рассмотрена и принята «Концепция управления затратами» (далее сокращенно «КУЗ»).

В январе этого года уже стартовал проект по внедрению «КУЗ» в ОМК. Подходы и принципы, заложенные в «Концепцию управления затратами» позволят нам практически полностью уйти от бюджетирования в традиционном понимании этого слова.

Расскажите подробнее о внедрении этого проекта и как именно ОМК планирует уйти от трудоемкого бюджетирования?
Проект по-настоящему масштабный. В нем уже сейчас задействованы специалисты дирекции по экономики, ООО «ОМК-ЦЕС» (Центр единого сервиса), сотрудники и руководители дивизиона по производству труб большого диаметра и большое число экспертов от функциональных дирекций. Мне кажется очень важным доступно донести до всех сотрудников ОМК изменения в подходе к управлению затратами.

Еще недавно основным способом контроля над затратами был бюджетный контроль. Что бы нельзя было потратить все деньги сразу, общий бюджет делили на много маленьких кусочков — бюджетов по направлениям, по статьям. Сколько можно израсходовать на инструмент, на упаковку, на транспорт, на командировки. Применяли дополнительные ограничения в виде лимитов на месяц или квартал. Или послабления в виде возможности переносить лимиты со статьи на статью.

Использование бюджетного контроля неплохо работало при условии, что нам заранее был известен план хотя бы на год вперед.

Инструменты, которые хорошо работали в прошлом столетии перестали давать желаемый результат, поскольку мир бизнеса (особенно мировые цены на ресурсы) стал очень динамичным и трудно прогнозируемым.

Сегодня затраты на подготовку детального годового бюджета уже выглядят непродуктивными. Например, цикл планирования бюджета занимал 2−3 месяца и начинался не позднее сентября года, предшествующего планируемому. После подготовки, обсуждения и доработки, к декабрю, когда нужно бюджет утверждать, он уже, как правило, устаревает. План продаж и производства успели измениться. Но мы уже потратили немалые ресурсы на его формирование и консолидацию. Даже если скорректировать бюджет еще раз, то он устареет не позже января.

Выход для ОМК мы видим в применении подхода Beyond Budgeting, что дословно означает «оставить бюджет позади».

Большинство менеджеров и руководителей воспринимают подходы Beyond Budgeting буквально как «без бюджета», т.е. полный отказ от планирования и контроля затрат. Как было у вас?
Важно понимать, что отказ от бюджета в привычном понимании вовсе не означает, что для нас менее важным становится контроль над затратами. Все обстоит с точностью до наоборот.

При анализе фактически понесенных затрат фокус внимания переносится на каждый фактически потраченный рубль. Везде, где возможно, применяется сравнение с нормативным уровнем затрат и сравнение с затратами прошлых периодов, очищенными от влияния факторов объема и инфляции.

То есть анализируются только реально управляемые подразделениями факторы. Не тратится время и усилия на анализ того, на что повлиять сложно или невозможно.

Мы отказались от детального годового бюджета. Вместо него используется легкая модель прогнозирования затрат, привязанная к модели укрупненного планирования. Каждый раз, когда обновляется укрупненный план на ближайшие 18 месяцев, мы будем обновлять и модель прогнозирования затрат. Таким образом мы уходим от лишних трудозатрат, но обеспечиваем при этом наличие актуального прогноза затрат.

Важно, что это — модель именно прогнозирования, т.е. прогнозы в отличие от планов не становятся «законом», а нужны только для визуализации связанной картины будущего, для принятия важных решений, например, по расширению производственных мощностей.

Как сейчас в ОМК происходит планировании затрат?
Основные изменения в управлении затратами можно описать тремя понятиями:
1. Гибкость.
2. Прозрачность.

Акцент на управляемых факторах.
Как я уже говорил ранее, мы уходим от подробного годового бюджета, заменив его на скользящий прогноз затрат на основе укрупненного плана производства.

Мы приближенно прогнозируем уровень затрат через нормативы расхода основных материалов и укрупненные драйверы (численность, количество локомотивов, автомобилей и т.д.), а также оцениваем уровень загрузки вспомогательных производств.

При этом мы можем уточнять наш прогноз при каждом изменении укрупненного плана.

Тогда каким образом происходит контроль фактических затрат?
Для анализа факта затрат мы внедряем другой инструмент — гибкий бюджет. Он строится на базе детальных, а не укрупненных драйверов. Мы постарались найти правильные драйверы для всех видов затрат.

После завершения отчетного месяца мы рассчитываем, сколько нужно было потратить ресурсов для производства фактического объема продукции при фактических ценах ресурсов. При этом акцент в анализе делается на факторах, контролируемых цехом (выполнение нормы расхода и удельных ставок затрат, вывод людей в простой, затратах на ремонты).

Итак, мы используем 2 инструмента: гибкий скользящий прогноз затрат с укрупненными драйверами для планирования и гибкий бюджет на базе детальных драйверов для контроля факта.

Какие области затронут изменения?
В ОМК уже внедрено управление основными производственными показателями и показателями расхода основных видов ресурсов вне рамок бюджетного процесса.

Многие показатели производственной эффективности уже сейчас анализируются в динамике, сравниваются с целевым уровнем и обсуждаются в рамках комитетов по операционной деятельности.

Концепция по управлению затратами позволит внедрить аналогичный подход к управлению затратами на передел (одна из стадий получения или переработки металла в черной и цветной металлургии — плавка и разливка металла, обжатие, прокат) и в том числе в управлении затратами по сложным комплексным статьям, таким как затраты на ремонты и персонал, транспорт.

Какие этапы и сроки внедрения «КУЗ»?
Внедрение концепции по управлению затратами включает в себя два больших блока:
1. Проект по разработке методологии и выбору средства автоматизации.
2. Проект создания автоматизированной системы по управлению затратами.

В соответствии с намеченным графиком в октябре 2017 года мы планируем закрыть проект по разработке методологии и выбору средства автоматизации и открыть проект по созданию автоматизированной системы по управлению затратами. Планируется, что реализация проекта по внедрению нового подхода к управлению затратами будет завершена на одном из наших предприятий — АО «ВМЗ» (Выксунский металлургический завод) в октябре 2018 года. Далее планируется тираж на другие дивизионы.

Внедрение концепции управления затратами в ОМК является важным шагом для обеспечения эффективного управления затратами и лидерства по издержкам.

Какой результат получила ваша компания, используя с 2014 подходы Beyond Budgeting совокупно с другими проектами по оптимизации?
Сложно выделить, какой конкретно вклад в эффективность ОМК внесли инструменты Beyond Budgeting, а какой внедрение производственной системы или другие улучшения.

В книге «Внедрение beyond budgeting» («Implementing beyond budgeting») Бьярте Богснеса (Bjarte Bogsnes) говорится, что суть подхода состоит в том, чтобы освободить потенциал эффективности компании, который зачастую сдерживается неповоротливым процессом бюджетирования. Чтобы понять масштаб работы по повышению эффективности в ОМК, я приведу один факт: суммарный результат мероприятий по повышению эффективности на «Выксунском металлургическом заводе», за 2014−2016 по сравнению с 2013 составил несколько миллиардов российских рублей.