Бережливое производство помогает трубникам «высвобождать» дополнительные резервы

Прошедшая этапы бурного роста, российская трубная отрасль в условиях высокой конкуренции и снижения объемов производства сосредоточилась на мобилизации внутренних ресурсов: оптимизированные производственные процессы и высокая производительность труда становятся важными точками опоры в создании высокотехнологичной продукции и построении экономической эффективности предприятий. «Высвобождать» внутренние резервы трубникам помогает производственная система, которая известна как бережливое производство, или leanproduction. Но и здесь не обходится без трудностей.

В ответ на вызовы
После эпохи стремительного роста отечественная трубная отрасль наряду со многими другими отраслями российской экономики сталкивается с новыми вызовами, среди которых замедление темпов роста производства, снижение рентабельности и ужесточение конкуренции. Тем не менее, трубники достойно отвечают на вызовы времени, в том числе, благодаря заблаговременному внедрению специальных производственных систем, способствующих оптимизации и повышению эффективности целого комплекса производственных процессов.

«Ситуация на рынке труб и в целом в экономике заставляет компании переходить в режим корректировки и переналадки производственных механизмов с учетом происходящих изменений, — комментирует Игорь Малышев, директор Фонда развития трубной промышленности. — Поэтому сегодня тема эффективности процессов приобретает еще большую значимость: компании работают над повышением внутренней эффективности, используя лучшие мировые технологии менеджмента, и продолжают создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие запросам клиентов по качеству и цене».

Так, сегодня предприятия трубной отрасли развивают производственную систему, которая известна как бережливое производство, или leanproduction (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство»). Система представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла эта система как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями ее феномена.
Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Побывав на американских заводах, он понял достоинства и недостатки применяемой там конвейерной системы Генри Форда. Он увидел, что конвейер помог упорядочить работу, задав необходимый ритм и снизив время простоя оборудования и персонала. Однако при этом не была решена задача повышения качества продукции, а рост выпуска без должного планирования привел к затовариванию складов и потерям. Тайити Оно решил действовать иначе. Он стал ориентироваться на выпуск продукции небольшими партиями, гибко реагируя на спрос. При этом было принято решение о внедрении системы контроля качества в самом широком смысле. Тайити Оно считал, что отслеживать ошибки и работать над их устранением нужно на каждом из этапов, постоянно стремясь к совершенству.
В Японии система получила название Total Toyota Production System (в переводе — всеобщая производственная система), или TTPS. В свою очередь американские специалисты изучили систему и концептуализировали под вышеупомянутым наименованием lean production (lean manufacturing). Впоследствии на основе «классической» концепции Lean появились различные системы бережливого производства.
Основная задача этих систем — добиться минимизации потерь перепроизводства, лишних запасов и площадей, излишней загрузки сотрудников, недостаточной реализации их потенциала и проч., создав при этом лояльный коллектив, который будет готов вносить предложения по улучшению деятельности на своих участках и будет готов к переменам. Сочетание минимизации потерь и непрерывной реализации улучшений приводит к повышению эффективности, росту производительности труда, росту качества продукции, снижению себестоимости ее производства, а также позитивно сказывается на устойчивости организации.
Активно внедрять системы бережливого производства отечественные трубники начали в 2010-х годах.

Свой путь
Среди трубных компаний одной из первых применять принципы бережливого производства стала Объединенная металлургическая компания. Еще в 2000-е годы ОМК реализовывала проекты повышения эффективности предприятий, но системный характер эта работа приобрела лишь в 2011 году. Тогда по инициативе правления ОМК была принята концепция развития производственной системы на Выксунском металлургическом заводе и для ее реализации сформирована команда сотрудников.
На предприятии ввели ежедневные утренние обходы цехов, разместили доски решения проблем, утвердили свыше 50 основных инструментов системы, создали комитет оценки деятельности и методику определения коэффициента эффективности использования оборудования. Для обмена опытом на ВМЗ была основана Академия производственной системы, где сотрудники всех предприятий компании проходили интенсивное обучение, оценивали лучшие практики по организации бережливого производства. Далее производственная система стала развиваться на всех заводах ОМК. Улучшения касались визуализации процессов, снижения затрат, о которых уже говорилось выше, создания инициативных групп, изменения отношения сотрудников к работе и других немаловажных аспектов. Также компания регулярно проводила внутренние аудиты для оценки уровня прогресса и корректировки стратегии.
По оценкам ОМК, общий эффект от реализации мероприятий по развитию производственной системы превысил за последние два года 1 млрд руб. Кроме того, по итогам аудита компании Toyota Engineering Corporation в 2017 году ВМЗ получил оценку в 3,11 балла по пятибалльной системе по критериям GBM (Global Benchmarking) и удостоился бронзовой медали за развитие производственной системы по принципам Toyota, став первым в мире предприятием металлургической отрасли, отмеченным данной наградой.
Трубная металлургическая компания пошла другим путем и в качестве основы корпоративной системы улучшений взяла доказавшую свою эффективность модель «Лин Шесть Сигма» (англ. Lean Six Sigma). К построению корпоративной системы улучшений, основанной на методологии «Лин Шесть Сигма», ТМК приступила в 2010 году.
Эта система представляет собой комбинацию двух популярных за рубежом подходов: базовой системы lean production, в рамках которой всякая деятельность классифицируется на операции и процессы, добавляющие ценность или нейтральные (первая группа развивается, вторая рассматривается как потери и устраняется), и Six Sigma – методологии оптимизации процессов, опирающейся на математические модели. Последнюю сформировали в компании Motorola, но широкую известность она получила после адаптации для General Electric.
Название происходит от статистического понятия средне-квадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой сигма. В рамках этой системы зрелость производственного процесса оценивается посредством расчета выхода бездефектной продукции: чем показатель меньше, тем стабильнее производство. Считается, что высший уровень Six Sigma дает не более 3,4 случая брака на миллион операций.
Пять лет этой практики сэкономили ТМК почти 2 млрд руб. при затратах на развитие системы улучшений в 52,4 млн руб.
Свои пути, опираясь на лучшие мировые практики, выбирает Группа ЧТПЗ: в основу философии Белой металлургии компании заложена система непрерывных совершенствований. В рационализаторском движении задействован весь персонал компании — от рабочего до начальника. Каждый сотрудник стремится к тому, чтобы сделать свое рабочее место, участок, цех современнее, условия труда — комфортнее, продукцию — качественнее. Например, по итогам 2016 года сотрудники Челябинского трубопрокатного и Первоуральского новотрубного заводов подали более 7 тыс. рационализаторских предложений с общим экономическим эффектом порядка 100 млн руб.

Кадры решают все
Несмотря на значительные успехи во внедрении рационализаторских систем, трубные компании отмечают, что без трудностей на этом пути не обходится. Главные проблемы — кадровые.
Так, первая задача, с которой столкнулись трубники на пути рационализаторства — нехватка профильных специалистов, которые профессионально выявляют и устраняют потери. Этот кадровый голод компании преодолевают, готовя собственных специалистов. Такие сотрудники проходят дополнительное обучение и разрабатывают собственные рационализаторские проекты, которые потом применяются на практике.
Так, в ОМК практикуют корпоративное обучение. Такое образование позволяет развивать компетенции сотрудников в целевых для ОМК направлениях и готовить специалистов на конкретные востребованные компанией позиции еще на стадии вуза или колледжа. Компания сотрудничает с НИТУ «МИСиС», Санкт-Петербургским государственным политехническим университетом им. Петра Великого, МГТУ им. Н.Э. Баумана, МГУ им. М.В. Ломоносова и целым рядом региональных вузов, колледжей и техникумов.

«Направления и формы сотрудничества с вузами различные: корпоративные заказы на подготовку выпускников по определенным профессиям, специальностям и профилям, заказ специлизированных программ МВА и/или программ повышения квалификации, спонсорская и благотворительная помощь, — рассказывает руководитель департамента по управлению персоналом ОМК Светлана Николашина. — Например, ОМК и НИТУ «МИСиС» связывают долгосрочные партнерские отношения по ряду специализированных корпоративных программ, мы вместе разработали и реализовали проект «ОМК-Кампус», создали и реализуем корпоративную программу МВА «Управление промышленным предприятием». В рамках программы «ОМК-Кампус» приблизительно за пять лет мы укомплектовали Выксунскую производственную площадку молодыми инженерами по направлениям Сталеплавильное производство, Прокатное производство. В рамках программы «Производственный МВА» успешно обучаются несколько десятков руководителей наших производств».

Однако главные враги рационализаторских принципов — отсутствие интереса сотрудников в улучшениях на производстве, нежелание признавать слабые места в своей работе и консервативное мышление. По словам Александра Клачкова, заместителя генерального директора — главного инженера ТМК, на предприятиях компании бывали случаи, когда, несмотря на обучение, люди, работавшие на оборудовании предыдущих поколений, применяли старые подходы к работе и на новом оборудовании, что приводило к дополнительным простоям современных эффективных агрегатов.
Эксперты по оптимизации производства отмечают, что именно утрата творческого потенциала сотрудников — самая дорогая производственная потеря, и ее наличие делает невозможным устранение остальных.
Здесь на помощь компаниям приходят различные системы обучения и мотивации работников, призванные наладить диалог на всех уровнях менеджмента и производства, объяснить цели совместной работы и поощрить успешные начинания. Так, на предприятиях ТМК внедряется система 5S, основанная на принципе вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочих местах, повышению культуры производства на предприятии, снижению риска травматизма, потерь рабочего времени и повышению производительности труда. Эта концепция подразумевает выполнение всеми сотрудниками коллектива пяти шагов организации пространства: сортировки, систематизации, содержания в чистоте, стандартизации, совершенствования. По словам Александра Клачкова, сотрудники ТМК, задействованные в проекте, удовлетворены своей работой, своими достижениями и с воодушевлением воспринимают систему 5S.
За годы развития системы постоянных улучшений ОМК также удалось вовлечь в нее большую часть сотрудников благодаря постоянной разъяснительной работе и внутрикорпоративным мероприятиям. Управляющий директор ВМЗ Александр Барыков отмечает, что ежедневно на обходах можно наблюдать, как операторы, сварщики и другие рабочие выступают с инициативами — записывают их на специальных досках, заносят в систему предложения по совершенствованию не только своих задач, но и всего цикла.

«В производственных подразделениях ВМЗ система уже устоялась, — подчеркнул аудитор ТЕС Тацуми Кимура. — Обустройство рабочих мест по ее принципам, продвинутая визуализация производственных участков и многое другое свидетельствуют о высоком уровне организации процессов на предприятии. Благодаря мощному администрированию со стороны руководителей завода удалось значительно укрепить производство. Очень важно, что вклад в это внесли все цеха — не только относительно молодые и новые, но и старые подразделения. Также очень понравилось, каких результатов завод достиг во внедрении кружков качества — малых инициативных групп (МИГ), как их назвали в Выксе».

В ОМК используются различные методы мотивации персонала. Отдельно стоит рассказать о ставшей традиционной ежегодной корпоративной премией Фонда имени Ивана и Андрея Баташевых (Баташевы — основатели ВМЗ). Премия вручается более чем 10 номинациях — как персональных так и для трудовых коллективов. В половине из них на победу могут претендовать только представители рабочих специальностей. В ОМК отмечают, что награждение самых достойных сотрудников компании позволяет улучшать мотивацию и уровень вовлеченности коллектива, что помогает повышать эффективность и, как следствие, оказывает положительный эффект на результаты производства и развивает корпоративную культуру. Другой любопытный пример связан с премированием. Так, в связи с получением ВМЗ бронзовой медали «Тойтоты» лучшим сотрудникам предприятия вручили не только премии. Экспертный совет выбрал из 129 кандидатов 10 лучших старших мастеров завода и 1 Мая перед началом традиционного первомайского шествия трудовых коллективов Выксы сотрудникам ВМЗ торжественно вручили ключи от автомобилей «Тойота».
Тем не менее, трубные предприятия находятся только в начале пути бережливого производства – в мировой практике применение этих принципов насчитывает уже более пятидесяти лет и уже трансформировались в философскую концепцию.

«Важно понять, что бережливое производство – это не просто система менеджмента и не набор инструментов для получения разового результата, а философия со своим генетическим кодом, в основе которого лежит чувство ответственности перед людьми и который прививается постепенно, — отмечает Игорь Малышев. — Именно ответственность за свою работу порождает сильнейшее стремление к достижению наивысшего качества путем постоянного развития сотрудников и процессов».