ВМЗ: правило «пяти почему» от системы качества «Тойоты»

Рано или поздно большинство предприятий сталкиваются с дилеммой — как увеличить производственные показатели, не наращивая при этом издержки. В поисках решений бизнес обращается к различным деловым стратегиям и практикам управления, которых сегодня существует великое множество.

Одной из таких стратегий развития бизнеса, выдержавшая проверку временем, является тотальная производственная система японской компании Toyota или TTPS (Total Toyota Production System), основанная на принципе бережливого производства или lean production.

Эта система начала формироваться на заре существования компании Toyota, когда в 1920−30-е годы Сакити Тоёда внедрил принцип «дзидока» (интеллектуальной автоматизации) и составил «правило пяти почему» — список вопросов, которые помогают установить причинно-следственные связи процессов, найти и устранить проблему. Вместе с компанией производственная система развивалась и эволюционировала, превращаясь не просто в принципы ведения бизнеса, но и в целую философию, которую еще называют Toyota Way — «Путь «Тойоты».

О том, что же такое TTPS написано множество книг и инструкций, но если вкратце, то сегодня суть его сводится к тому, чтобы мобилизовать внутренние ресурсы компании и минимизировать все издержки, которые ведут к удорожанию продукта и нерентабельности производства в целом. Причем речь идет о всевозможных издержках — времени производства и доставки, сил сотрудников, неудобной логистики и так далее. Был разработан принцип just in time — «как раз вовремя», который подразумевает, что на складах хранится минимальное количество деталей, и производят их ровно столько, сколько нужно в данный момент.

Другие краеугольные камни системы Toyota — это kaizen, то есть постоянное совершенствование, и jishuken — самостоятельное решение сотрудниками проблем, возникающих на производстве.

В 90-х годах Toyota начала делиться своими принципами с другими компаниями, прежде всего, с поставщиками деталей и материалов. Но предприниматели по всему миру оценили систему и начали активно внедрять ее. Не всегда этот опыт был успешным — многие бизнесмены начинали бездумно сокращать издержки в виде складских запасов и работников, не понимая, какие идеи и принципы должны стоять за этим процессом. Поэтому в начале 2000-х годов была создана Toyota Engineering Corporation, которая консультирует другие компании и помогает им внедрять принципы Toyota. Услугами консультантов пользуются самые разные предприятия — от крупных корпораций до благотворительных фондов. Например, в Нью-Йорке специалисты «Тойота» помогли наладить раздачу горячего супа для бездомных так, чтобы не образовывались очереди.

Дао для металлургии

В России принципы TTPS внедряли или внедряют такие компании, как Росатом, Новолипецкий металлургический комбинат, который в 2016 году прошел аудит на соответствие системе «Тойота», Северсталь, ЕВРАЗ, Русал, «Метрополис» и другие. Один из последних (и самых успешных) примеров внедрения TTPS на производстве в нашей стране — пример Объединенной металлургической компании (ОМК). Крупный производитель труб и ж/д колес давно и самостоятельно и с привлечением экспертов занимался повышением эффективности, следуя разным методикам. Несколько металлургических заводов ОМК прошли два независимых аудита производственной системы по методике Toyota (первый — в 2015, второй в 2016 году) и сравнили результаты. Выяснилось, что по результатам второго аудита все заводы добились прогресса по сравнению с первым аудитом. Любопытно, что Выксунский металлургический завод (АО «ВМЗ», Нижегородская область, 15 тыс. работников) даже удостоился бронзовой медали за развитие производственной системы по принципам «Тойоты» и стал первым в мире предприятием металлургической отрасли, отмеченный таким образом. «СП» выяснила, как удалось добиться такого результата и что он значит для повседневной работы заводов.


Фото: предоставлено автором
На предприятиях ОМК еще в 2000-е годы начали реализовывать проекты повышения эффективности предприятий. Но системный характер эта работа получила только в 2011, во многом благодаря управляющему директору Выксунского металлургического завода Сергею Филиппову. До ВМЗ он возглавлял Братский алюминиевый завод, где внедрял бизнес-стратегии, о чем даже написал книгу «Сломай стереотип». Так ВМЗ стал пилотной площадкой по внедрению принципов производственной системы Toyota. Была сформирована особая команда сотрудников, приглашены авторитетные бизнес-консультанты.

Оценка уровня развития производственной системы по принципам TTPS проводится по 12 критериям: активизация и обустройство рабочих мест, действия сотрудников, материалы и логистика, оборудование, качество, охрана труда и техника безопасности, предотвращение критичных поломок оборудования, ежедневное управление и контроль, развертывание корпоративного курса, кружки качества, а также взаимодействие инженеров и операторов в рамках производственных подразделений.

В итоге был выработан подход с принципом сокращения потерь, непрерывного совершенствования процессов и ориентир на стабильно высокое качество готовой продукции.


Тацуми Кимура (в центре), представитель Toyota Engineering Corporation (Япония) (Фото: предоставлено автором)
Для того чтобы перевести все эти принципы в практическую плоскость, на ВМЗ ввели ежедневные утренние обходы цехов лично управляющим директором, разместили так называемые «доски решения проблем», где маркерами сотрудники писали обо всех сложностях, утвердили свыше пятидесяти основных инструментов системы, создали комитет оценки деятельности и методику определения коэффициента эффективности использования оборудования. Для обмена опытом на ВМЗ была основана так называемая Академия производственной системы, где сотрудники всех предприятий компании проходили интенсивное обучение (обучение сотрудников с самых первых стадий и их продвижение в иерархии компании — это еще один важный принцип системы Toyota).

После внедрения на ВМЗ, производственная система была тиражирована на другие заводах ОМК. Улучшения касались снижения затрат, создания инициативных групп, которые предлагали улучшения, изменения отношения сотрудников к работе и других аспектов. Компания сама стала регулярно проводить внутренние аудиты для оценки уровня прогресса и корректировки стратегии.

Для того, чтобы лучше понять, как же все это работает на практике, а не только в теории, можно привести конкретный пример из производственной практики ВМЗ. В сентябре 2015 года время подготовки товаросопроводительной документации на готовую продукцию, отгружаемую железнодорожным транспортом со станции «Трубная», превышало 14 часов. Это влекло постоянные риски затоваривания станции. Поэтому была поставлена цель сокращения длительности подготовки товаросопроводительной документации до четырех часов. Был разработан проект, в ходе которого провели такие мероприятия, как переход на более оперативную отгрузку сырья, сокращение длительности аттестации готовой продукции, нормирование основных операций процесса сертификации продукции. В итоге к маю 2016 время подготовки отгрузочной документации было сокращено до четырех часов, а к октябрю зафиксировалось на отметке в 3,7 часа. Это практически в четыре раза меньше показателей, наблюдавшихся в начале реализации проекта. В компании подсчитали, что потенциальный экономический эффект оптимизации составил более 30 млн руб. И это только один пример, как за счет внутренней мобилизации ресурсов можно повысить эффективность производства и сократить издержки. В целом же выгода от внедрения TTPS оценивается сотнями миллионов.

В 2015 году на предприятиях ОМК был проведен первый независимый аудит экспертами Toyota. Собранная аналитика создала платформу для еще более значительных изменений, а, главное, сотрудники заводов смогли по-новому взглянуть на систему и понять значение того, что они делают. Новая стратегическая цель Выксунского металлургического завода — добиться к 2018 году оценки в четыре балла. Для этого, например, на ВМЗ успешно внедряются кружки качества — малые инициативные группы, которые должны получать самостоятельность и совершенствовать производство на своих участках.

В России часто говорят о японских производствах, как о примере недостижимого идеала, со вздохом добавляя, что их организованность и деловая философия, увы, нам недоступны. Но современные примеры и опыт показывают, что было бы желание, а научиться можно и «пути «Тойоты», и разработать собственный, не менее эффективный путь с учетом зарекомендовавших себя мировых практик.