Кейс ОМК по развитию производственной системы

Александр Иванов, директор по развитию бизнес-системы Объединенной металлургической компании (ОМК), делится опытом, как им удалось на заводах предприятия повысить производительность труда сотрудников и улучшить качество продукции, сократив процент брака в 8 раз.

Почему мы решили перестроить работу топов и рабочих
Стратегия развития любой организации всегда направлена на повышение эффективности. Но сегодня производители многих промышленных отраслей работают примерно в одинаковых условиях: нет значимых преимуществ ни в стоимости приобретаемого сырья, ни в ценах на готовую продукцию, ни даже в технологиях, поскольку многие компании могут позволить себе передовое оборудование.

В таких условиях главное конкурентное преимущество производителей лежит в области организации работы. Наши акционеры поставили перед менеджментом задачу — повысить эффективность бизнеса за счет развития инструментов производственной системы. Нам нужно было улучшить производительность труда, оптимизировать все виды затрат, повысить качество продукции и обеспечить комфортные условия для работы.

Совместно с консультантами мы составили план действий. Сначала перестроили работу топ-менеджмента, затем среднего звена и в конце начали налаживать общение с рядовыми рабочими. Важно было донести смысл изменений до каждого сотрудника, заразить их этой идеей.

Забегая вперед, могу сказать, что при внедрении и развитии производственной системы возникает множество сложностей. Самое трудное – вовлечь в процесс 24 тысячи сотрудников во всей компании (из них 15 тысяч – только на Выксунском металлургическом заводе). Это требовало времени и терпения. Кроме того, нужно было решить вопрос обучения сотрудников – непрерывные улучшения требуют постоянного повышения квалификации.

Выделить могу следующие направления развития производственной системы:
  • Улучшение условий труда
  • Повышение уровня безопасности на производстве
  • Вовлечение персонала в работу компании
  • Решение глобальных проблем производства
  • Организация кружков качества процессов
  • Обучение персонала
  • Обеспечение отсутствия преград между руководством и подчиненными
С чего начинается производственная система
Конечно с организации удобных, эргономичных и безопасных условий труда, из которых складывается сама культура производства. Если рабочий обеспечен удобной спецодеждой, лучшими средствами индивидуальной защиты, инструментами и рабочим местом, – это снижает вероятность травматизма и брака. А если сотрудник еще и видит уважительное отношение работодателя к себе и своему труду, то у него появляется мотивация развиваться профессионально и работать продуктивнее. Так он вовлекается в процесс непрерывных улучшений.

Процесс вовлечения стал первым этапом внедрения производственной системы. Сейчас процент вовлеченности составляет 67% по компании. Мы считаем, что это результат нашей пошаговой деятельности. Тем компаниям, которые планируют внедрить у себя производственную систему, нужно запастись терпением.

По нашему опыту, для того чтобы персонал стал активным проводником принципов непрерывных улучшений, нужно около 3 лет. И все это время именно руководство компании должно показывать на своем примере, почему это важно для каждого сотрудника.


Аудит Toyota Production System

Важную роль в этом процессе играет практика признания заслуг сотрудников. Уделяем этому большое внимание, у нас есть целая система поощрений трудового коллектива. Например, мы регулярно проводим тематические конкурсы, общекорпоративные конференции с участием высшего руководства, где говорим о достижениях конкретных сотрудников, а потом награждаем отличившихся. Есть и поощрения в виде премий.

Как рабочие предлагают топам улучшить работу предприятия
По японской идеологии система непрерывных улучшений должна строиться как от высшего руководства через постановку задач, так и от рабочих на местах через предложения по улучшениям и задачи/вопросы руководству. То есть должна существовать система регулярного контроля показателей на уровне топ-менеджмента и система подачи инициатив по улучшению этих показателей от рабочих.

На первом этапе внедрения производственной системы большая часть предложений рабочих была нацелена на улучшение условий труда и совершенствование локальных процессов, за которые отвечает непосредственно сам сотрудник. Например, он говорит, что достигнет больших успехов, если на его рабочем месте будет новый инструмент и так далее. Такие предложения мы получали в первые 3 года.

На этой стадии было важно решить все «бытовые» проблемы сотрудников. Зачастую мы слышали жалобы на то, что «сверху» было незаметно: неудобная одежда, недостаточная освещенность, дорогая еда в столовых и так далее. Мы прошли этот этап. Когда мы разобрались с личными вопросами каждого, люди начали говорить уже о производстве.

На наших предприятиях, производственные процессы которых выстроены в технологические линии, – ВМЗ и АТЗ – было реализовано несколько волн проектов по снижению времени переналадки оборудования. На предприятиях, производственные процессы которых ближе к процессам машиностроительных заводов, – ЧМЗ, Трубодеталь, БАЗ – были реализованы проекты по изменению технологических маршрутов изготовления изделий, что позволило заметно сократить общее время их изготовления, а также сократить ряд избыточных технологических операций.

Сейчас мы реализуем сложные проекты, используем новые инструменты по повышению эффективности. Например, в ряде трубных цехов сократили внеплановые простои оборудования, а в литейно-прокатном комплексе – время плавки.

Сейчас сотрудники подают примерно 2 тысячи предложений по улучшениям в месяц. То есть за год практически каждый работник предлагает свою идею.

Как эффективно решать задачи
Один из последних инструментов, который мы внедрили, – это кружки качества процессов (так они называются в Японии). На уровне рабочих и мастеров создается рабочая группа, которая знает производственные процессы, проблемы и пытается найти пути их решения.

На ВМЗ эти кружки назвали по имени знаменитых российских самолетов МиГ – малыми инициативными группами. К началу 2018 года на заводе насчитывалось более 300 групп, объединявших около 2 тысяч сотрудников. Они состоят из 3-9 человек, которые работают на одном участке и решают вместе задачу по улучшению производства. При этом в МИГ сначала включаются инициативные люди, которые хотят решать актуальные вопросы. Потому что обычно это происходит в нерабочее время.

Объединяются в такие группы, как правило, люди одинаковых по уровню должностей, если это небольшой проект. Также у нас реализуются масштабные проекты по повышению производительности, когда создаются отдельные рабочие группы с включением в них всех, кто может помочь – от начальника соответствующего производства до рабочих.

Задачи, которые решают МИГи, могут быть очень сложными. Например, одна из групп почти полгода работала над автоматизацией процесса отбора образцов для центральной заводской лаборатории. Специалистам удалось добиться значительных результатов – процент брака при проведении испытаний сократился в 8 раз. За успешные решения члены МИГов получают премии.

Мы уже реализовали более 900 проектов повышения эффективности. Каждый этап развития производственной системы приносит свои значимые результаты, которые сказываются на развитии бизнеса.

Всего со времени начала преобразований в ОМК экономический эффект от реализации проектов составил несколько миллиардов рублей – только за счет организации труда.

Почему важно постоянно обучать сотрудников
Важную роль в процессе непрерывных улучшений играет постоянное обучение сотрудников. Это следующий этап развития. Несколько лет назад на ВМЗ была создана Академия производственной системы, в которой уже прошли обучение несколько тысяч человек. Преподавателями выступают сами сотрудники завода – как рабочие, так и руководство.

Главный критерий – сотрудник должен иметь успешный опыт применения инструментов производственной системы и способность объяснить это своим коллегам и показать на практике.

Кроме того, все сотрудники регулярно проходят обязательные курсы на рабочих местах. Для этого мы разработали автоматизированную систему обучения, которая позволяет рабочим дистанционно получать знания. Через личный кабинет сотрудник получает доступ к необходимым курсам, после сдает тесты и получает отметки в специальный аттестат. Это обеспечивает рабочему возможность карьерного роста.

Каждый рабочий может рассказать о своей инициативе
Как я уже говорил, для таких масштабных изменений, как внедрение производственной системы, необходима мощная поддержка сверху. Наши внешние аудиторы заявляли, что необходимо не только создать соответствующую атмосферу, но и определить лидера, который будет вдохновлять и поддерживать коллектив.


Аудит Toyota Production System

Главный лидер изменений на каждом нашем предприятии – управляющий директор, он и является вдохновителем качественных перемен. Он поддерживает мощную оперативную связь между руководством и персоналом: проводит ежедневные обходы производственных участков, во время которых он лично от рабочих получает информацию о проблемах и решениях.

Важно, что он не только оценивает, как внедряется производственная система, но и помогает распространять лучшие практики. Отчеты об обходах появляются на корпоративном портале и сопровождаются фото.

Вообще мы работаем над созданием инструментов для того, чтобы услышать каждого сотрудника. Мы разработали систему автоматизированной подачи инициатив, также у нас есть интернет-портал, где можно выводить актуальные вопросы на общественную дискуссию.

Еще мы создали корпоративные СМИ, на страницах которых публикуем ответы на самые актуальные вопросы. Кроме того, руководители могут лично встречаться с сотрудниками. Ведь живое общение ничто не заменит.

С чего начинать перемены
В любой компании производственная система может стать той корпоративной культурой, которая объединит многотысячные коллективы. Я думаю, что те компании, которые хотят трансформировать организацию производственного процесса, должны начать с базовых инструментов – с обеспечения порядка на рабочем месте и вовлечения рабочих в процесс улучшений. Также важно отмечать заслуги коллектива и поощрять их.

Уверен, что производственную систему можно внедрить в любой отрасли, просто в каждой будет своя специфика. Ее концепция развития включает в себя три направления, по которым я и советую работать:
  • Активная среда
  • Идеальный поток
  • Стандартизированная работа
  • Активная среда подразумевает неравнодушный коллектив и вовлеченность сотрудников в процесс. Идеальный поток – рабочий процесс с максимальной производительностью труда с минимальными потерями. Стандартизация – это общепринятые правила, которые разработаны в соответствии с лучшими практиками.
Если компания будет постепенно развиваться по этим этапам, то обязательно достигнет успехов в развитии производственной системы. Конечно, каждое из этих направлений требует внимания и терпения, но главное – грамотно выстроить план действий и следовать ему.