Пролетариат предлагает

Рационализаторство — один из столпов советской производственной морали — сохраняется лишь как элемент производственных систем российских промпредприятий. Вместе с тем реализация изобретательского потенциала способна повысить производительность труда без существенных затрат.

В СССР были свои «кайдзен» и «бережливое производство» — называлась эта советская система постоянного улучшения производственных процессов по инициативе снизу «рационализаторством» и поддерживалась идеологическими завихрениями комсомольского движения и практикой соцсоревнований. Рационализаторство бывает разным — от мелких улучшений в обустройстве рабочего места и предложения утилизировать наконец металлолом, мешающий пройти по цеху, до инициатив по изменению технологии, приносящих несколько миллионов рублей экономического эффекта.

Многие крупнейшие предприятия до сих пор используют при построении своих производственных систем остатки советской системы рационализаторства и изобретательства, которая не имела аналогов в мире по масштабам и новизне подходов к стимулированию инноваций в производстве. В ВОИР (Всесоюзное общество рационализаторов и изобретателей; создано в 1932 году) на излете СССР состояла целая армия — 14 млн человек, а это сопоставимо с 19 млн членов КПСС.

Почти на каждом советском промышленном предприятии был отдел, где конструкторы и технологи рассматривали рацпредложения и предпринимали шаги к их внедрению. «В советское время сформировалось очень позитивное отношение к рационализаторской деятельности в инженерной среде, — говорит руководитель ВОИР Антон Ищенко. — Выплата за рационализаторское предложение составляла десять рублей, и такой возможностью пополнить бюджет пользовались и рабочие, и инженеры». При этом средняя зарплата инженера была 150 рублей в месяц.

Но, как вспоминает Олег Филиппов, директор по бизнес-образованию факультета инженерного менеджмента Института отраслевого менеджмента РАНХиГС, бывали и исключения, когда сотрудник, чье рацпредложение обещало значительный эффект, мог рассчитывать на высокую премию: три-четыре процента от экономии, которую обеспечивало его предложение в деньгах (на несколько лет вперед).

Само слово «рационализаторство» было подобрано очень верно, считает Антон Ищенко. Термин означал улучшение — не только в технологиях или конструкции оборудования, но и в процессах, управлении, условиях труда. Однако главная роль рационализаторского движения, по его мнению, заключалась в том, что оно создавало почву для роста изобретательства, которое приносило стране экономический эффект, исчислявшийся миллиардами рублей.

Во многом благодаря развитой системе рационализаторства и изобретательства СССР в 1987 году стал мировым лидером по количеству изобретений, обогнав и США, и Японию, и европейские страны. Советский задел до сих пор обеспечивает России конкурентные преимущества.

Сегодня мы пришли к тому, что отстаем от западных стран и по количеству изобретений, и по важнейшему показателю — восприимчивости к инновациям. По данным Антона Ищенко, на конец 2017 года только 9% промышленных предприятий были готовы внедрять у себя инновации, это самый низкий показатель с 2000 года. В Швейцарии, Германии, Финляндии к инновациям восприимчивы 50–60% компаний.

Иван Андриевский, первый вице-президент Российского союза инженеров, предлагает оценивать нынешний эффект от рационализаторской деятельности, проводя параллели с патентной и инновационной активностью. Согласно Global Innovation Index, Россия занимает сегодня 46-е место в мире инноваций. «По патентной активности мы на восьмом месте, но если учитывать наши достижения в двадцатом веке и численность населения, то это оказывается слишком скромным показателем», — говорит Андриевский.

Антон Ищенко приводит цифры, которые говорят сами за себя: коэффициент изобретательской активности за 2017 год в России — 1,55, то есть полторы заявки на десять тысяч населения. Для сравнения: в Южной Корее — больше 30 заявок. За год в России подается 22 тысячи заявок на изобретение, а в Китае — 1,4 миллиона. «Это индикатор того, что рационализаторство у нас в стране не востребовано», — утверждает Ищенко.

На многих предприятиях утрачены структуры, поддерживающие рационализаторскую деятельность. Как поясняет Антон Ищенко, отчасти это связано с нежеланием руководителей нести затраты на функционирование таких подразделений, несмотря на то что они окупаются многократно за счет экономического эффекта от внедрения изобретений. Не способствует развитию рационализаторской деятельности и тот факт, что отсутствует полноценная нормативная и законодательная база для рационализаторства.

ВОИР пытается изменить эту ситуацию. Сейчас в обществе работают над созданием национальной информационной системы бюро рационализации и изобретательства, она должна быть готова в конце года. Это единый интернет-портал для изобретателей, рационализаторов, инвесторов и предпринимателей, где будут в цифровом виде представлены типовые решения по рационализаторству, документы, регламентирующие этот процесс. Затем будет создана система выдачи свидетельств о рацпредложениях. Еще в ВОИР хотят добиться возвращения упраздненной государственной награды «Заслуженный рационализатор РФ».

Новое рационализаторство

Термин «рационализаторство» многие считают морально устаревшим. «Термины “рационализаторская работа” и “рацпредложение” остались в прошлом и теперь используются теми, кто застал времена развитого социализма. Недаром для оформления предложений на некоторых предприятиях предлагается применять советскую форму, утвержденную более сорока лет назад», — говорит Станислав Логунов, эксперт по оптимизации бизнес-процессов, основатель Центра эффективных улучшений.

Но само рационализаторство и не думает умирать. Хотя некоторые эксперты и считают, что пик рацпредложений был пройден в 1960–1970-е годы, а с тех пор наибольший эффект снижения и оптимизации издержек достигается в области не производства, а логистики, маркетинга и продаж.

В российской производственной среде под рационализаторством понимают очень разные вещи. Это может быть и классическое бережливое производство (lean), и кайдзен-предложения по оптимизации процессов (многие считают рационализаторство синонимом кайдзена. Кайдзен — японская система менеджмента, система непрерывных улучшений; в ней есть также понятие «кайдзен-предложения» — инициативы по улучшению), и радикальные изменения — модернизация, реинжиниринг: замена элементов рабочего оборудования, изменения в технологическом процессе. Антон Ищенко призывает все же отделять западные системы от отечественного рационализаторства: «Все эти “бережливые производства Toyota” лишь попытка нашу систему рационализаторства упаковать в красивый фантик, назвав западным термином. Но на самом деле не мы перенимаем, а наоборот, многие западные страны удачно переняли наши подходы в свое время. Например, Samsung обучил тридцать тысяч своих инженеров нашей “теории решения изобретательских задач” (ТРИЗ), которая была создана советскими инженерами. Устроиться на работу в Samsung практически невозможно, если ты не обладаешь навыками ТРИЗ. Жаль, что тренеры ТРИЗ, которые работали в General Electric, LG и других компаниях — лидерах мирового рынка, остаются невостребованными в России». Впрочем, буквально несколько месяцев назад «Базэл» создал подразделение, отвечающее за ТРИЗ: департамент теории решения изобретательских задач. «Основная тема у них — попытка найти пути борьбы с последствиями санкционных войн», — добавляет Антон Ищенко.
И все же связь с советским наследием в рационализаторстве на российских предприятиях остается очень сильной. Это значит, что упор не на оптимизацию, а на предложения, связанные с технологиями, — советская «классика жанра». Что само по себе не плохо, но вызывает вопросы: а как выполняют свою работу технологи и конструкторы, если рабочий у станка может подать идею для существенного изменения процесса?

Сколько стоят предложения

По мнению Сергея Колесникова, президента компании «Технониколь», в российской промышленности работа с рационализаторскими предложениями поставлена слабо и в целом производительность труда на большинстве предприятий оставляет желать лучшего. («Технониколь» — один из лидеров по производительности труда в России, почти 15,8 млн рублей на сотрудника, а средний показатель по отрасли, в которой работает компания, — 2,6 млн рублей.)

Больше всего внимания работе с рационализаторскими предложениями уделяют (по крайней мере, если судить по пресс-релизам с победными реляциями о возросшей роли рабочих в повышении производительности труда) лидеры отраслей: КамАЗ, РЖД, «Росатом», «Русал» и прочие. Как вспоминает Антон Ищенко, раньше среди сотрудников «Газпрома» ходила такая шутка: «Встретишь рационализатора — пристрели его на месте» (вроде как от добра добра не ищут, компания работает, и ладно), а полгода назад руководство концерна вышло с инициативой проведения всероссийского конкурса рационализаторов.

Во многих крупных компаниях, например в «Уралэлектромеди» (предприятие металлургического комплекса Уральской горно-металлургической компании, УГМК), рационализаторская деятельность регламентируется стандартами — документом, устанавливающим единую систему и порядок оформления рацпредложения от его регистрации до выплаты авторского вознаграждения. В компании рационализаторским предложением называют любое техническое, организационное или управленческое решение, являющееся новым и полезным (то есть дающим технический, экономический или иной положительный эффект).

С предложениями об оптимизации рабочих мест и прочих не столь значительных изменений на предприятии тоже работают. В «Уралэлектромеди» их называют «инновациями сотрудников».

«В отличие от рационализаторства здесь не требуется использования технических средств, расчетов, исследований, действует достаточно простая процедура оформления. Но отдача в части повышения технического творчества персонала и его вовлеченности колоссальная», — утверждает Алексей Королев, главный инженер «Уралэлектромеди». В 2015 году работники предприятия внесли 834 инновационных предложения, а в прошлом году уже 4386. Классическое рационализаторство на предприятии тоже набирает обороты: за шесть месяцев 2018 года было подано 76 рацпредложений с общим экономическим эффектом 10,2 млн рублей, а за тот же период прошлого года — 73 предложения (эффект — 5,9 млн рублей).

Если смотреть на картину в целом, то прослеживается стремление компаний свести работу с предложениями сотрудников в единую систему. В 2016 году в РЖД функции по организации и развитию рационализаторской деятельности передали Центру инновационного развития. В железнодорожной корпорации каждый год рассматривают по сорок тысяч рацпредложений и внедряют порядка тридцати тысяч. Вплоть до таких серьезных, как изменения в технологии сварки рельсовых плетей, в результате чего количество стыков на реконструируемых участках реконструкции снижается вдвое.

В «Сибуре», как рассказывает Павел Попов, директор по управлению эффективностью и непрерывным улучшениям, в 2016 году отменили положение о рационализаторстве; им в компании исторически регламентировалась эта деятельность. Все идеи сотрудников, которые ранее можно было отнести к категории рационализаторских, стали рассматривать по единому маршруту с идеями УМШ («Улучшение малыми шагами» — часть производственной системы «Сибура»; внедряется в компании с 2011 года). Просто они разделены на два потока: те, реализация которых потребует финансовых затрат не более 50 тыс. рублей и времени не больше шести месяцев, и те, которые стоят дороже и требуют больше времени, но могут принести так называемый хард-эффект — прямую экономическую выгоду. Такие идеи могут быть в итоге зарегистрированы как служебный результат интеллектуальной деятельности.

На Выксунском металлургическом заводе (входит в Объединенную металлургическую компанию, ОМК) работа с рацпредложениями ведется в рамках «Системы непрерывных улучшений», которая внедряется в компании с 2013 года. Сотрудники могут предлагать улучшения тремя способами: в виде проектов, предложений по экспресс-улучшениям и как собственно рацпредложения — в зависимости от направленности и масштаба идеи. Любой сотрудник компании может сделать это либо через онлайн-систему, либо написать заявление по установленной форме и отдать его рацоргу того подразделения завода, где планируется внедрение.

Промышленным предприятиям рационализаторство в том или ином виде обеспечивает большой экономический эффект. Конечно, не только от самих предложений, но и от запатентованных изобретений сотрудников. Как рассказали в «Уралэлектромеди», зачастую на основе рацпредложения проводятся патентные исследования, по итогам которых оформляются заявки на изобретение.

Совокупный эффект от внедрения рацпредложений и изобретений в «Уралэлектромеди» за 2017 год — 12,8 млн рублей (в том числе от рацпредложений — 8,8 млн). Прямой экономический эффект от улучшений на Выксунском металлургическом заводе в 2017 году составил 200 млн рублей; за год сотрудники предприятия предложили 21 905 проектов улучшений, включая 1200 рационализаторских предложений. Среди наиболее значимых называют инициативу сотрудников стана-5000: они сэкономили предприятию более десяти миллионов рублей, предложив изменить конструкцию шторок противопоточного гидросбива на входе и выходе из клети и установить защитный экран перед толщиномером. Почти 11,5 млн рублей принесла предприятию инициатива сотрудников, предложивших внести для устранения простоев изменения в программу работы клеймовочно-маркировочного устройства в одном из трубных цехов. На Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК) фактический экономический эффект от внедренных рационализаторских предложений в 2017 году оценивали в 599,3 млн рублей.

Для самих сотрудников рационализаторство не всегда так уж интересно с точки зрения заработка. Ведь за простое предложение большинство компаний платит не больше пятисот рублей. (Очевидно, что советские десять рублей стимулировали больше, чем нынешние пятьсот, учитывая их соотношение с заработной платой.) Так, в табачной компании JTI «Петро» за принятое к рассмотрению предложение платят минимум пятьсот рублей, максимум, за внедренное предложение, — до пятнадцати тысяч рублей. В «Уралэлектромеди» за инновации минимальная выплата — 250 рублей, максимальная — 2250 рублей. Но если речь идет о важном техническом решении, то применяются уже разные системы расчета вознаграждения. Авторское вознаграждение за техническую новацию в «Уралэлектромеди» составит от пяти до десяти процентов фактической прибыли, полученной за первый и второй годы использования предложения. За организационное и управленческое решения выплачивается два процента от фактической прибыли, получаемой за первый год использования предложения. Всего за 2017 год рационализаторам этого предприятия выплатили 672 тыс. рублей.

Другая общая тенденция для крупных компаний — развитие инфраструктуры для работы с предложениями. В ОМК разрабатывают единую цифровую платформу «менеджмента идей», которая унифицирует работу с идеями для всех предприятий группы. Как рассказал один из экспертов, участвующих в ее разработке, директор по развитию бизнес-системы ОМК Александр Иванов, эта система станет первым подобным опытом в российской промышленности. Она будет доступна каждому сотруднику через рабочие компьютеры, установленные в цехах «компьютерные киоски» или через мобильное приложение. Работнику-новатору нужно будет только заполнить три обязательных поля с описанием идеи и способа ее реализации, а дальше предложение уйдет на рассмотрение экспертов и руководства. В этой системе будет храниться база данных по поданным идеям за несколько лет, с оценками экспертов. «В программе будет предусмотрена возможность автоматической оценки идей на предмет их тиражирования на других заводах», — добавляет Александр Иванов.

В ММК действует созданное в 2016 году мобильное приложение для сбора идей «Эволюция». В табачной компании JTI есть единая электронная база предложений Innovate, общая для фабрик компании по всему миру.

Пролетарии-индивидуалисты

Экономический эффект от рационализаторства вовсе не главная цель, уверен Олег Меньшиков, гендиректор ООО «ПИК-Элемент» (группа компаний ПИК), и ставить его на первое место — ошибка. Важнее, что хорошо построенная система рацпредложений — недорогой способ вовлечения персонала, в том числе рабочего, в процессы улучшений.

Сделать подачу предложений по-настоящему массовой удается далеко не сразу. Например, в ОМК несколько лет занимались пропагандой и мотивацией, причем брали во внимание даже самые «пустяковые» идеи, вплоть до того, когда рабочий предлагал сделать «столик», чтобы постоянно не нагибаться за деталью. «А если даже идея не прошла, то автору все равно говорят: “Спасибо, думай еще, предлагай снова”. Он подаст десять простых идей, как улучшить его собственное рабочее место, и одну, одиннадцатую, которая будет самой важной и принесет экономический эффект для всего завода», — поясняют в компании.

Елена Устюгова, партнер, руководитель группы повышения операционной эффективности КПМГ в России и СНГ, считает важным, что работа «фабрики идей» позволяет выявить в компании активных сотрудников, которые могут включаться в масштабные трансформационные проекты, направленные на снижение издержек и повышение производительности труда. Таких работников имеет смысл переобучать, продвигать по карьерной лестнице.

Эффект от рационализаторства для промышленности в целом сегодня никто напрямую не оценивает. Понять, что происходит в этой сфере, попытались в 2011–2012 годах составители рейтинга «Сто лучших рацпредложений в промышленности», который инициировал специализированный портал «Управление производством». «Это был интересный период — послекризисный старт рационализаторского движения, и мы пытались нащупать эту тему, — вспоминает Станислав Зинченко, который был тогда директором Центра индустриальных исследований портала “Управление производством”. — Как ни странно, она оказалась не настолько популярной у компаний, как мы ожидали, так что мы не стали продолжать проект как отдельное направление. Сейчас на рынке на самом деле почти ничего не изменилось». По мнению Зинченко, как раньше, так и сейчас, рационализаторство не является основой производственной культуры российских предприятий, в то время как в Японии, Германии и в меньшей степени в США это база для работы над повышением эффективности производства. Основная разница в том, что на российских предприятиях рационализаторство в большинстве случаев является частью проектной деятельности. Проекты активизации подачи рацпредложений или оптимизации рабочих мест и прочие «спускаются» сверху, это элемент менеджмента линейно-функциональной структуры. В этом подходе есть свои плюсы — прежде всего в том, что такую систему можно запустить очень быстро. Ну а минусы — результаты работы внедренной «сверху» инициативности обычно слабее и не такие системные.

На Уральском турбинном заводе (УТЗ) рационализаторские предложения по улучшению условий труда, совершенствованию конструкции изделий и техпроцессов — должностная обязанность каждого руководителя и инженерно-технического работника, поэтому они зачастую внедряются в текущем режиме и не регистрируются. Индивидуальных инициатив очень мало: за последние пять лет на УТЗ зарегистрировано всего пять рационализаторских предложений. Рационализаторство остается в рамках выполнения служебных заданий по снижению затрат в производстве. При этом у завода сорок патентов и десять ноу-хау.

Ничего страшного в постановке задач и целей по количеству поданных предложений и включении предложений по улучшениям в KPI (ключевые показатели эффективности — система количественных индикаторов эффективности работы сотрудника) для руководителей подразделений нет, считает Олег Меньшиков: «Любопытно, что это работает даже лучше, чем деньги. Вначале из-под палки, а потом народ втягивается».

Второе отличие российской разновидности рационализаторства от мировой практики — преобладание индивидуальной работы, когда с инициативой выступает отдельный сотрудник, в то время как основа самой идеи рационализаторства в японском или немецком вариантах, берущей начало с японских «кружков качества» на Toyota, — групповое достижение; предложения подают обученные и модерируемые команды, которые знают методы и инструменты рационализаторской работы на всех уровнях персонала. «Основные инвестиции в создание системы рацпредложений в Европе и в Японии направлены на обучение команд методам оптимизации и формирования идей. А в самых продвинутых случаях — и внедрению изменений самими этими командами», — объясняет Станислав Зинченко.

А на российских предприятиях сотрудник может что-то сообразить в тишине, написать на листочке и принести руководителю. Такой подход тоже имеет право на жизнь. Но лидерами в оптимизации производства становятся все-таки те компании, которым удается выстраивать рационализаторство на основе групповой работы. «У нас манкируют главным: тем, что обучать и мотивировать нужно не только менеджмент, технологов и инженеров, но и рядовых работников, — убежден Станислав Зинченко. — Они должны сами фонтанировать идеями, охотно оставаться после смены и придумывать что-то. А теперь представьте, что где-нибудь на Севере люди работают в холодных цехах, им задерживают зарплату. Какие из них рационализаторы?».
Компании слишком мало работают с нематериальной мотивацией, считает Зинченко. В то же время деньги или обещание денег не могут полностью заменить признание в коллективе и чувство сопричастности. В компании «Технониколь», где, по словам Сергея Колесникова, на каждого сотрудника приходится по два предложения, направленных на решение вопросов в области охраны труда и техники безопасности, и по два — на решение других задач, существует много форм нематериальной мотивации: доски почета, публикации о лучших сотрудниках в корпоративной прессе, информационные письма и проч. Так что рано сдавать в утиль эти атрибуты советской эпохи.

Основная же проблема — забюрокраченность и усложненность процесса подачи предложений на российских предприятиях, полагает Олег Меньшиков, — это превращает всю систему в формальность.

Однако какие бы методы рационализации ни применялись сегодня, они будут на российских предприятиях эффективны, считает Станислав Зинченко. Очень уж у нас большой потенциал для оптимизации. Можно еще десять лет оптимизировать любыми способами. Но по-настоящему яркий эффект рационализаторство может обеспечить, только когда эта система станет элементом производственной культуры: если на тысячу работников завода компания получит пять тысяч предложений в год от персонала любого уровня, от уборщиков до офисных сотрудников, и внедрит пятьсот из них.
Источник:Expert.ru