Работать не больше, а эффективнее

Сегодня производственная система жизненно необходима для любого крупного предприятия или компании. В ее основе лежит базовый комплекс принципов, инструментов и методов работы, призванный обеспечить достижение производственного совершенства. Объединенная металлургическая компания (ОМК), являясь глобальным производителем металлургической продукции, активно развивает производственную систему (ПС) на своих предприятиях. Ее цель — достижение мирового уровня операционной эффективности.

Внедряя ПС, ОМК укрепляет свое лидерство как производителя с мировым именем и мировым же подходом к процессам, качеству выпускаемой продукции и требованиям к условиям труда.

Запуск ПС требует времени — только начальный этап длится один—два года. Но уже за этот небольшой срок предприятие кардинально меняется изнутри, начинает функционировать по новым принципам и с большей эффективностью. Старая модель производственных отношений, не отвечающая требованиям рынка, уступает место новому формату, в котором руководящий состав не отдаляется от трудового коллектива, а наоборот, фактически присутствует все время рядом. Впрочем, обо всем по порядку.

Совершенствование через профессиональный рост

Для многих компаний ПС — шаг к построению общей бизнес- системы, которая охватывает все сферы производства, главные принципы которого остаются неизменными: улучшение качества продукции, снижение ее себестоимости, повышение производительности труда, поиск и реализация улучшений, профессиональный рост персонала и безопасность производства.

ОМК внедряет собственную, адаптированную ПС, развивая ее сразу по нескольким направлениям. Ключевые — забота о сотрудниках, внедрение инновационных методов управления производственными процессами и обеспечение безопасности труда. ПС включает в себя подготовку и обучение работников в свете новых задач, которые стоят перед компанией, а также новые систему мотивации и формат взаимодействия с руководителями. Результаты не заставляют себя ждать — у трудящихся меняется отношение к своим должностным обязанностям, появляется стремление к совершенствованию производства и оптимизации процессов.

Формула ПС — научиться работать не больше, а эффективнее. Это предполагает, что организация рабочих процессов подвергается тщательному анализу и последующему переориентированию — опыт лучших распространяется на работу отстающих. Параллельно разрабатывается система мотивации, стимулирующая каждого работника, прорабатывается вопрос достойной системы вознаграждений в зависимости от результатов работы. Но главным элементом принципиально новых производственных отношений становится взаимосвязь руководства и подчиненных. При внедрении ПС начальник становится куда ближе к своим подчиненным: единый коллектив сообща решает оперативные вопросы, не теряя времени на рапорты и согласование каждого шага, и устраняет возникающие проблемы. И еще один немаловажный момент: у любого работника, помимо материальной мотивации, появляется возможность карьерного роста. Кроме того, каждый сотрудник может принять участие в улучшении той среды, в которой работает, сделать свой труд более динамичным, эффективным и профессиональным, преодолеть апатию и безразличие. На выходе и получается та самая эффективность производства, которая отличает компании с мировым именем.

ПС дает каждому вне зависимости от должности возможность сосредоточить усилия на непосредственной работе и меньше отвлекаться на административные процессы. Уже сейчас по опыту предприятий ОМК видно, как формируется более четкая взаимосвязь между личным вкладом, полученным результатом и вознаграждением, что напрямую влияет на эффективность производства и процессов.

Эволюция, а не революция

ПС реализуется по эволюционному, а не революционному пути улучшая старое и отбрасывая ненужное, и требует постоянной поддержки со стороны компании не только в процессе внедрения, но и в дальнейшем применении.

Для внедрения новой системы ОМК делегирует на свои предприятия аналитиков, способных получить и обработать информацию о процессах и методах, оценить их и предложить наиболее верные варианты применения человеческих и производственных ресурсов. Задача ОМК в этом динамичном процессе — найти потенциал повышения эффективности везде, где он есть.

Развитие ПС на предприятиях ОМК идет полным ходом. Пока лидирует ОАО «Трубодеталь», которое интегрирует сразу девять программ ПС. Пожалуй, самое главное нововведение — программа «Бережливый участок», предполагающая пересмотр производственного цикла в пользу рационального использования ресурсов и разумной экономии материалов. Кроме «Бережливого участка», завод «Трубодеталь» также реализует программы 5S, «Стандартизация», «Быстрые переналадки», «Менеджер потока», «Управление запасами», «Ремонты», «Балансировка участков» и «Карты потока».

Альметьевский трубный завод реализует пять программ из этого списка: 5S, «Быстрая переналадка», «Стандартизация», «Ремонты», «Карты потока», а Благовещенский арматурный завод — программы «Стандартизация», 5S и «Академия мастеров» (проект, который помогает сотрудникам повышать свою квалификацию).

Выксунский металлургический завод реализует собственные программы ПС: «Идеальный поток», рассчитанный на оптимизацию производственного процесса, «Активная среда» и «Мобильные стандарты», предполагающую универсализм специалистов предприятия и их готовность оказаться «в нужное время и в нужном месте». Об этом и пойдет речь ниже.

Три дня с Выксунским металлургическим заводом

Среди нескольких десятков крупных предприятий российской черной металлургии ОАО «Выксунский металлургический завод» стоит особняком. Заводу на реке Выксунь почти 260 лет, но люди работают там не по старинке, а постоянно стремятся к управленческой и технологический модернизации.

День вчерашний: не хуже Демидовых

Если традиционно отсчет истории отечественной промышленности ведется от Демидовых, то следующей главой этой ненаписанной книги должна стать история братьев Баташевых, выксунских железоделателей…

В 1755 г. Баташевы переводят дело в Нижегородскую и Владимирскую губернии. В 1757 г. первый чугун дал Унженский завод, затем настал черед Гусевского. А вот третий завод — Верхне-Выксунский, расположенный в Нижегородской губернии, на берегах реки Выксунь, — начал функционировать почти десятью годами позже (1766 г.). Но именно он прославил династию Баташевых и стал символом индустриальной мощи Российской империи, а затем РСФСР, СССР и Российской Федерации.

На своих предприятиях братья Баташевы создали определенный тип производственной культуры, основанный на благочестии работников. Низкое качество работы, воровство, пьянство карались беспощадно. Уже более двух столетий назад в Выксе (конечно, в соответствии с тогдашними миро-воззрением и жизненным укладом) уже пытались заниматься развитием работников — одним из важнейших компонентов стратегии «бережливого производства».

В 1815 г. (практически одновременно с аналогичными английскими и французскими предприятиями) на Выксунском заводе появилась первая паровая машина. А к 1820 г. здесь освоили производство сверхпрочной высокоуглеродистой стали, которую металлургические предприятия Европы и Северной Америки стали изготавливать гораздо позже.

В первой половине XIX в. предприятие перешло к зятю И.Р. Баташева, генералу Д.Д. Шепелеву, который сделал Выксунский завод флагманом чугунолитейной промышленности Российской империи. А в конце того же века на предприятии были построены конструкции инженера В.Г. Шухова — знаменитого новатора, будущего создателя Шаболовской башни. Водонапорная башня, пролет листопрокатного цеха — это «пробы пера», в гиперболических формах которых просматриваются контуры будущей телебашни.

На начало ХХ в. пришелся период резкого роста промышленности в России. В связи с увеличением спроса на рельсовую сталь и прокат тогдашний заводчик А.И. Лессинг организовал строительство новых цехов и сооружений.

Во время Первой мировой войны завод был фактически национализирован и перешел в ведомство Министерства путей сообщения. В годы Гражданской войны Выксунский завод был единственным бесперебойно работающим металлургическим предприятием в охваченной огнем и лишениями стране. В 1925 г. ВМЗ, как стали сокращенно называть завод, превзошел уровень производства довоенного 1913 г. более чем на 5%. А через три года все металлургические предприятия, ранее входившие в «империю» Баташевых—Шепелева —Лессинга, были объединены и названы по имени крупнейшего производства — Выксунский металлургический завод.

Тогда же наметился новый профиль предприятия. От производства рельсовой стали начали переходить к электросварным трубам: в конце 1930-х гг. на заводе был пущен первый в СССР цех с соответствующим оборудованием.

В годы Великой Отечественной войны ВМЗ в рекордные сроки освоил выпуск принципиально новой продукции, необходимой оборонной промышленности. Несмотря на то, что план по выплавке стали был увеличен более чем в семь (!) раз, выксунские металлурги его перевыполнили.

В послевоенное время на ВМЗ было построено пять новых цехов, освоено три новых производства. Завод стал крупнейшим в СССР изготовителем электросварных труб и железнодорожных колес, первым освоил технологию порошковой металлургии. В 1991 г. в Выксе вошел в строй сверхсовременный трубоэлектросварочный цех № 4 — самый совершенный технологический комплекс в советской трубной индустрии.

День сегодняшний: на правильном пути

Металлургическое производство напрямую связано с различными сферами промышленности. Где еще быть металлургам, как не рядом с крупнейшими отраслями, с одной стороны обеспечивающими наполнение национального бюджета в настоящем, с другой — работающими на будущие поколения. Основные сегодняшние потребители продукции ВМЗ — предприятия нефтегазовой индустрии, а также железные дороги, чья роль в транспортной инфраструктуре страны постоянно растет.

В значительной степени сегодняшнее благополучие Выксунского металлургического завода обусловлено тем, что в период перехода к рыночным реформам предприятие не только сумело сохранить основные мощности в едином управленческом кулаке (в 1999 г. ВМЗ вошел в состав ОМК), но и нарастило их как количественно, так и качественно. В 2004 г. на ВМЗ запущены в эксплуатацию установка «печь-ковш-вакууматор» для внепечной обработки колесной стали и установка дробеметного упрочнения железнодорожных колес.

Не обошла стороной модернизация и трубное производство. Одно из основных требований к качественной трубе для транспортирования горючих углеводородов — устойчивость к коррозии. С ноября 2000 г. в ОАО «ВМЗ» работает участок нанесения антикоррозионного покрытия, освоено производство труб с наружной двух- и трехслойной антикоррозийной изоляцией. В апреле 2005 г. открылась первая в России линия по производству труб для магистральных газонефтепроводов диаметром до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм. Началось производство труб с наружным антикоррозионным и внутренним гладкостным (обеспечивающим ламинарный поток горючей массы) покрытиями. В 2008 г. был освоен метод винтовой прокатки и запущено производство бесшовных труб.

Три года назад, летом 2010 г. ОМК завершила модернизацию производства обсадных труб. Благодаря реконструкции ВМЗ вышел на новый и более сложный в технологическом отношении рынок — высокопрочных и сверхгерметичных труб для обустройства нефтяных и газовых месторождений. В том числе предприятие освоило выпуск высокопрочных обсадных труб с газоплотной резьбой ВМЗ-1 класса «премиум».

Особой датой в современной истории ВМЗ стало 25 ноября 2011 г. В этот день в Выксе был введен в строй металлургический комплекс стан-5000 (МКС-5000) — не имеющий аналогов в нашей стране специализированный комплекс по производству стального листа. Его строительство обошлось ОМК в 45 млрд р. Широкий лист, изготавливаемый на МКС-5000, предназначен для производства труб большого диаметра, используемых для строительства магистральных нефте- и газопроводов, а также в судостроении, атомной энергетике и других металлоемких отраслях. Мощность комплекса позволит выпускать до 1,5 млн т широкого листа в год.

Качество, которым можно и должно управлять

Не так давно на одном из индустриальных интернет-порталов из-за наличия в вопросе аббревиатуры ОТК был сорван опрос. Почти половина участников (люди, родившиеся в 80-х гг. и позже) не знала, что означают эти буквы. С началом рыночных реформ отделы технического контроля на промышленных предприятиях либо канули в Лету, либо обрели новую жизнь под другим названием.

В ОАО «ВМЗ» есть Дирекция по качеству, включающая в себя как структурные подразделения и три отдела технического контроля (ОТК) во всех трех выксунских производственных дивизионах.

На предприятии осознанно сохранили привычную аббревиатуру, но наполнили ее новым содержанием. Раньше был один отдел, в который входили несколько отдельных участков, ориентированных на проведение контрольных операций самостоятельных производств. В службе технического контроля трудилось более 800 человек при общей численности работников предприятия в 15 тыс. человек. С 2006 г. контролеров стали переводить в производственные подразделения, так как именно производитель должен отвечать за качество выпускаемого им продукта. Теперь сотрудники ОТК ориентированы в первую очередь на инспекцию соблюдения технологической дисциплины на производстве, причем по всему технологическому процессу — от задачи исходного материала до погрузки готовой продукции. Диапазон действий инспектора достаточно широк: от проверки сертификатов и технологических параметров до разъяснений рабочим требований к качеству продукции. Для своевременного анализа причин отклонений и оперативного выполнения корректирующих действий все нарушения фиксируются на внутризаводском электронном портале (интранете). Численность ОТК сократилась в четыре раза. И это с учетом ввода в действие новых производств (рулонного и листового проката) и того, что в дивизионе железнодорожных колес окончательную приемку осуществляет именно персонал ОТК! На ВМЗ ОТК — это не «контроль ради контроля», не рудимент плановой экономики, а, скорее, обучающий и поддерживающий элемент.

Однако и эта схема скоро должна отойти в прошлое. На предприятии в рамках развития производственной системы внедряется проект «Встроенное качество», который подразумевает процессный подход. Проект включает три направления: «Исключение уровня сменных мастеров», «Внедрение бригадной организации работ» и введение новой специальности «инженер процесса». Суть проекта заключается в делегировании ответственности за качество на уровень исполнителя. За качество должен отвечать тот, «кто его делает». Снижение уровня управления позволяет передать ответственность вниз, бригадная организация — принять эту ответственность на себя, инженеры процесса осуществляют организацию эффективной работы бригад через стандартизацию процессов по всему потоку создания ценности. Тем самым функции оперативного контроля, анализа, поиска причин и стандартизации «встраиваются» в процесс. Устраняются межфункциональные барьеры, повышаются прозрачность производства и оперативность решения проблем, влияющих на качество продукции. Основной функцией инспекторов ОТК станет независимый контроль качества продукции и процессов. Их главная задача — не пропустить к потребителю продукцию несоответствующего качества.

Особую роль в новой системе управления качеством займет инженер процесса, который, в отличие от привычного инженера-технолога, работает по всему потоку и отвечает за совершенствование системы. Иными словами, он не тушит пожары, а создает условия, чтобы они не возникали. Его задача — искать значимые отклонения, оперативно определять их причины, стандартизировать лучшие решения и обучать рабочих. Ему не надо быть технологом по каждому процессу в потоке. Одна из задач инженера процесса — помочь «переложить на бумагу» лучший опыт рядового рабочего, т.е. стандартизировать его. Если возникла проблема на участке, ему нужно вовлечь технолога (работника) в процесс ее решения путем совместного анализа и разработки стандартов.

Для повышения эффективности работы инженера процесса инспекторы ОТК начинают осваивать статистические методы управления процессами. Эти методы, широко применяемые в машиностроении и других отраслях промышленности с достаточно широкой номенклатурой выпускаемых изделий, в черной металлургии с ее более узким ассортиментом использовались крайне редко. Но ВМЗ достиг такого уровня развития, что этот элемент входит в систему контроля качества.

Тем не менее, совсем отказаться от ОТК не получится, так как значительная часть продукции завода идет на экспорт, а одним из требований международных стандартов является то, что контроль качества трубной продукции должны осуществлять люди, независимые от производства. Кроме того, на многих производственных участках присутствуют представители заказчика — РЖД, Транснефти, Газпрома, зарубежных компаний. Таким образом, осуществляется двойной контроль качества. Отдельное внимание потребители уделяют и действующей на предприятии системе менеджмента качества (СМК). Этим вопросом на ВМЗ начали заниматься еще в 1990-х гг.

В 1994 г. ВМЗ вышел на американский трубный рынок, и возникла необходимость выпускать продукцию, соответствующую параметрам, заданным АPI. На поставляемых в Америку трубах должна была стоять монограмма АPI. Добиться этого можно было не только обеспечив качество продукции, но и внедрив соответствующую СМК. В 1995 г. выксунское предприятие подтвердило соответствие системы качества требованиям спецификации API Q1 «Спецификация на программы качества для нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности», и завод получил право использовать официальную монограмму института на нефтегазопроводных и обсадных трубах, изготовленных по спецификациям API 5L (сертификат № 5L-0276) и API 5CT (сертификат № 5СТ-0358).

Вслед за российской трубой на рынке США появилось российское колесо. Для того чтобы случился его триумфальный проезд по американским рельсам, в 1997 г. ВМЗ получил сертификат № QA-VYK Ассоциации американских железных дорог (AAR) на соответствие системы качества ОАО «ВМЗ» требованиям спецификации AAR по обеспечению качества M-1003.

После этого на ВМЗ начались работы по сертификации СМК на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования». В 1999 г. завод получил сертификат соответствия СМК требованиям указанного стандарта.

В середине 2000-х гг. ОАО «Газпром» выпустило отраслевой стандарт СТО Газпром 9001 на основе ГОСТ Р ИСО 9001. Требования газового монополиста к СМК для производства труб для транспортирования голубого горючего оказались даже более жесткими, чем требования стандарта ИСО 9001. По словам начальника отдела по сертификации и стандартизации управления по качеству Ю.О. Стручковой, самым интересным оказалось то, что отраслевой стандарт — СТО «Газпром» — ввел требование эффективности системы. Если раньше во главу угла ставилась результативность, то теперь требовалось идти дальше, осваивая такие новые понятия, как, например, управление затратами.

При этом акцент делался на предупреждающих действиях.

На ВМЗ еще не задумывались о собственной производственной системе, но Газпром уже подтолкнул завод к измерению эффективности бизнеса.

В 2010—2012 гг. был сделан еще один важный шаг в совершенствовании управления качеством на предприятии и синхронизации СМК с общей системой управления заводом — внедрен международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS. Это уже не СМК, а система менеджмента бизнеса в целом. Появляются новые направления: управление рисками и заказами потребителей как проектами (бизнес-проектирование). Для проведения обучающих мероприятий в Выксу приезжали тренеры консалтинговой компании ЗАО «ФИНЕКС Качество», компании «Центр «Приоритет», своим опытом делились специалисты других предприятий, например ОАО «Ижевский радиозавод», которое первым в стране внедрило стандарт IRIS.

Можно смело говорить, что IRIS стал для ВМЗ своего рода идеологией, на базе которой можно и должно развивать управление предприятием.

День завтрашний, который начинается сегодня

Если попытаться дать более точное календарное определение этого «сегодня», то мы окажемся в июне 2012 г., когда был назначен новый управляющий директор завода С.В. Филиппов. Людям, ориентирующимся в тенденциях и персоналиях «бережливого производства», эта фамилия говорит о многом. В частности, об одном из самых успешных экспериментов последнего времени по внедрению производственной системы, основанной на технологиях лин-менеджмента на Братском алюминиевом заводе (БрАЗ), входящем в структуру компании «РУСАЛ». Опыт работы С.В. Филиппова на посту руководителя ОАО «БрАЗ», тщательно проанализированный и описанный руководителем программы

«МВА-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ В.Е. Болтрукевичем, стал основой для лучших кейсов по этой тематике.

Говоря о технологической модернизации, В.Е. Болтрукевич и многие другие видные теоретики и практики лин-менеджмента неоднократно указывали, что ей должна предшествовать модернизация управленческая. «Революция не за счет нового «железа», а за счет управленческих мозгов», — такова формула, которой придерживался С.В. Филиппов, приступая к построению производственной системы ВМЗ («ОМК ПС Выкса»). Он любит приводить пример из опыта работы в ОАО «БрАЗ» — предприятии, где была внедрена не самая новая технология производства алюминия. В соседнем Красноярске работает другой алюминиевый завод, после полномасштабной модернизации оснащенный новейшими технологическими линиями. На БрАЗ вместо подобной модернизации внедрили производственную систему, основанную на принципах бережливости. Показатели двух заводов не просто сравнялись — по некоторым Братск ушел вперед. Как тут не вспомнить булгаковского профессора Преображенского: «Разруха не в клозетах, а в головах».

Чем-то С.В. Филиппов напоминает знаменитого бразильского предпринимателя Р. Сэмлера, чьими книгами «Маверик» и «Выходные всю неделю» зачитываются многие менеджеры по всему миру. Так, управляющий директор ВМЗ как-то позволил себе крамольную (по меркам менеджмента ХХ в.) фразу: «Рабочему, в общем-то, неинтересны производственные показатели завода, ему важнее показатели собственной зарплаты. И мы должны его в этом поддерживать». Достойная и стабильная зарплата — результат удачно проведенной управленческой модернизации. Но как ее провести, с чего начать?

«С обходов, непосредственных бесед, обозначения того, «что такое хорошо, а что такое плохо», — уверен С.В. Филиппов. — Главная задача — вовлечь персонал всех уровней. Разрушить равнодушие, дать понятные, актуальные цели и задачи».

Изменения начинаются с лидера. Его активная позиция для многих является стимулом к действию. Важно сместить систему из состояния равновесия. Показать, куда двигаться. И она начнет «пересобираться» в другой точке, но уже с новым качеством. Важно, чтобы начатые преобразования приводили к результатам, к мотивации. Иначе система может вернуться в исходное положение.

И здесь важно не упустить один момент. Повышение активности среди сотрудников, появление новых лидеров, вовлечение персонала на всех уровнях — от рабочих до менеджеров — неизбежно пробуждают интерес к инструментарию эффективного хозяйствования: сначала системе организации и рационализации рабочего места (5S), затем — внедрения практики непрерывного совершенствования (кайдзен). Производственная система не может быть статичной, она должна быстро адаптироваться к постоянно изменяющемуся рынку. Как? По мнению С.В. Филиппова, за счет вовлечения в разработку стандартов всего персонала: «Когда у вас есть активная среда развития, которая совершенствуется и одновременно умеет работать по созданным ею «живым» стандартам, появляется хорошая возможность выстроить эффективный материальный поток создания ценности».

На ВМЗ внедряется своя уникальная производственная система «ОМК ПС Выкса». Разработана идеология развития. Сейчас осуществляется повсеместное обучение по программе тренингов «Академия ПС». Визуально проект представлен в виде так называемой «Лестницы шагов ПС» и «Здания ПС». Фундаментом последнего служит та самая активная среда, о которой шла речь выше. Первый этаж — система вовлечения, основанная на понятной и простой зарплатной системе и заинтересованности каждого работника в увеличении производительности труда (особую роль на ВМЗ играет нематериальная мотивация: здоровая вертикальная и периодическая квалификационная ротация кадров, безопасный труд, самореализация и пр.). Логичным развитием конструкции нижних «помещений» становится автоматизированная система обучения (АСО). Ведь здоровую производственную среду надо подготовить и затем постоянно культивировать — через совместную разработку стандартов, компьютеризацию и автоматизацию обучения. Следующие этажи — стандарты четырех типов: рабочие, стандарты порядка, управления и обслуживания. Лояльный коллектив, знающий свои миссию, цели и задачи, создает предпосылки для внедрения «правил на практике», которые направлены на повышение эффективности отношений с клиентами и поставщиками. Создается управляемый процесс, в котором коллектив, действуя по собственной инициативе, совершенствует планирование, устраняет потери, выводит непрофильные активы, снижает уровни управления. На выходе — идеальный поток: минимум начальников, минимум физического труда, минимум затрат.

Слушая С.В. Филиппова, ловишь себя на мысли, что нечто подобное мы все уже читали: «Город солнца» Т. Кампанеллы, «Утопия» Т. Мора, «Завещание» Ж. Мелье, рабочие коммуны Р. Оуэна… Только, в отличие от трудов социалистов-утопистов, «ОМК ПС Выкса» вполне реальна. Ее даже можно потрогать — она описана в соответствующих бумажных и электронных документах, книгах и статьях, воплощена в активах предприятия и продукции, которую оно выпускает. Став одним из основных факторов успеха дня сегодняшнего, она обеспечивает уверенность в дне завтрашнем.

В 2017 г. Выксунскому металлургическому заводу исполнится 260 лет. Не только в России, но и во всем мире непросто найти предприятия-аналоги такого же возраста, которые были бы сопоставимы по размерам и объемам выпуска продукции и при этом столь же успешны. Но для наших современников важен даже не тот факт, что в неформальном рейтинге промышленных гигантов-долгожителей высокое место занимает российский завод со славной историей. Важнее то, что своим примером ВМЗ показывает другим компаниям (в том числе и гораздо более молодым), что успешное и стабильное развитие возможно в любом возрасте.


Источник: Журнал «Стандарты и качество», № 12, 2013 г.