Предприятие высокой производственной культуры

Выксунский металлургический завод (ВМЗ), входящий в Объединенную металлургическую компанию (ОМК), первым из металлургических предприятий в мире получил бронзовую медаль от компании Toyota Engineering Corporation (ТЕС) за высокий уровень развития производственной системы.

Современная конкурентная экономика ставит перед предприятиями множество вызовов. Пройдя этапы бурного роста и столкнувшись с непростыми реалиями, многие из них оказываются в кризисе и не понимают, как развиваться, куда двигаться, каким образом добиваться прогресса. Эксперты все чаще сходятся во мнении, что в условиях низкой рентабельности для повышения эффективности следует прежде всего мобилизовать внутренние ресурсы. Для этого многие предприятия развивают производственную систему, которая известна как бережливое производство, или leanproduction.

Эту систему придумали в японской компании Toyota. Там она получила название Total Toyota Production System (в переводе — всеобщая производственная система), или TTPS. Она формировалась на протяжении всего XX в. Для Toyota эта система почти религия — со своими принципами, запретами и прочими необходимыми атрибутами.
1.jpg

С 1980-х годов приверженцами направления стали многие предприятия в США, Западной Европе, в соседних с Японией странах. Основная задача TTPS — добиться минимизации потерь. Причем это любые затраты, не приносящие ценности для потребителя, — от перепроизводства, лишних запасов и площадей до излишней загрузки сотрудников и недостаточной реализации их потенциала. Также важно создать лояльный коллектив, который будет готов вносить предложения по улучшению деятельности на своих участках, будет готов меняться. Конечная цель развития производственной системы — четкая и понятная. Сочетание минимизации потерь и непрерывной реализации улучшений, пусть даже минимальных, приводит к повышению эффективности, росту производительности труда, а также позитивно сказывается на устойчивости организации.

В России не так много компаний, развивающих производственную систему. В их числе Росатом, Новолипецкий металлургический комбинат, Северсталь, ЕВРАЗ, Русал, Группа ГАЗ и др. ОМК еще в 2000-е годы реализовывала проекты повышения эффективности предприятий, но системный характер эта работа получила лишь в 2011 г. Тогда по инициативе правления ОМК приняли концепцию развития производственной системы на выксунской производственной площадке, для нее сформировали команду сотрудников. Поддержку программе оказывали бизнес-консультанты McKinsey.

Одним из вдохновителей проекта на ВМЗ стал управляющий директор С. Филиппов (возглавлял завод в 2012—2015 гг.). В 2000-е годы он руководил Братским алюминиевым заводом (БрАЗ), развивая его производственную систему. О своей деятельности на БрАЗе С. Филиппов написал книгу «Сломай стереотип», описав в ней основные принципы работы по повышению эффективности предприятия, одним из первых в стране обобщив передовой опыт по этому направлению.
На ВМЗ ввели ежедневные утренние обходы цехов, разместили доски решения проблем, утвердили свыше 50 основных инструментов системы, создали комитет оценки деятельности и методику определения коэффициента эффективности использования оборудования. Для обмена опытом на ВМЗ была основана Академия производственной системы, где сотрудники всех предприятий компании проходили интенсивное обучение, оценивали лучшие практики по организации бережливого производства. Далее производственная система стала развиваться на всех заводах ОМК. Улучшения касались визуализации процессов, снижения затрат, о которых уже говорилось выше, создания инициативных групп, изменения отношения сотрудников к работе и других немаловажных аспектов. Также компания регулярно проводила внутренние аудиты для оценки уровня прогресса и корректировки стратегии. Эстафету в развитии производственной системы на ВМЗ перенял новый управляющий директор завода А. Барыков.

Всеобщая производственная система Toyota разрабатывалась в японской компании с 1945 по 1975 г. Эта практика известна в России как бережливое производство. Она основана на принципах максимального сокращения потерь и непрерывного совершенствования процессов. ОМК начала развивать производственную систему в 2011 г. На выксунской производственной площадке. Первый аудит применения системы состоялся на предприятиях ОМК в конце 2015 г.
2.jpg

В 2015 г. ОМК пригласила для проведения независимого аудита производственной системы на своих предприятиях одного из ведущих экспертов компании Toyota Engineering Corporation. В ней работают наиболее опытные и авторитетные сотрудники концерна, порядка 90% консультантов и аудиторов — бывшие управляющие директора заводов Toyota.

Аналитика, собранная по итогам двухмесячной проверки заводов, создала платформу для еще более значительных, чем прежде, изменений. Работа заводов оценивалась с учетом их специфики по 12 направлениям, включая организацию рабочих мест, охрану труда и технику безопасности, качество продукции и др. По итогам первого аудита лучшие результаты продемонстрировал ВМЗ, который раньше других приступил к реализации производственной системы. Но самое главное — сотрудники всех заводов смогли по-новому взглянуть на систему, понять значение ее фундамента: визуализации, грамотной организации рабочих мест и постоянных улучшений. Наконец, была составлена дорожная карта развития производственной системы.

Очередной годовой цикл внешнего аудита производственной системы ОМК завершился в начале 2017 г. Предприятия компании добились значительного роста оценок. Самый высокий балл по итогам второго аудита получил Выксунский металлургический завод — 3,11 по пятибалльной системе по критериям GBM (Global Benchmarking). Это очень высокая оценка. ВМЗ удостоился бронзовой медали за развитие производственной системы по принципам Toyota и стал первым в мире предприятием металлургической отрасли, отмеченным данной наградой. Таким образом, высокий уровень развития производственной системы на ВМЗ по методике Toyota говорит о возможности применения данных инструментов в такой сложной отрасли, как металлургия.

«В производственных подразделениях Выксунского металлургического завода система уже устоялась, — подчеркнул аудитор ТЕС Тацуми Кимура (Tatsumi Kimura). — Обустройство рабочих мест по ее принципам, продвинутая визуализация производственных участков и многое другое свидетельствуют о высоком уровне организации процессов на предприятии. Благодаря мощному администрированию со стороны руководителей завода удалось значительно укрепить производство. Очень важно, что вклад в это внесли все цеха — не только относительно молодые и новые, но и старые подразделения. Также очень понравилось, каких результатов завод достиг во внедрении кружков качества — малых инициативных групп (МИГ), как их назвали в Выксе».

Как рассказал аудитор японской компании, три балла способны набрать только лидеры отраслей, предприятия мирового уровня. Сегодня такое развитие производственной системы демонстрируют, как правило, американские аэрокосмические гиганты, а также южнокорейские и японские компании. Наивысшие оценки у японских автопроизводителей. У самой Toyota оценка чуть превышает четыре балла.

«Для завода это, конечно, прорыв. Это значительный результат не только в развитии производственной системы как специального направления, но и в выстраивании эффективного металлургического производства, — отметил управляющий директор ВМЗ А. Барыков. — За годы развития системы постоянных улучшений нам удалось вовлечь в нее большую часть сотрудников. Ежедневно на обходах мы наблюдаем, как операторы, сварщики и другие рабочие выступают с инициативами — записывают их на специальных досках, заносят в систему предложения по совершенствованию не только своих задач, но и всего цикла. Виден и эффект — мы достигаем целевых показателей производства».

В аудиторском заключении ТЕС говорится, что организация производства на ВМЗ достигла значительного уровня. В частности, высокую оценку получила работа по снижению запасов и повышению эффективности логистики, модернизация и совершенствование системы содержания и обслуживания оборудования, эргономичные рабочие места и инструменты ежедневного контроля производства. Сегодня на заводе успешно внедряются кружки качества, так называемые малые инициативные группы, которые должны получать самостоятельность и совершенствовать производство на своих участках. МИГи ВМЗ — уникальный для страны инструмент. На заводе его регламентировали и максимально адаптировали и приблизили к идеологии Toyota.

«Столь высокий уровень развития производственной системы на ВМЗ свидетельствует о реальности применения инструментов TTPS в такой сложной отрасли, как металлургия, — подчеркнул директор по развитию бизнес-системы ОМК А. Иванов. — Это задает тон для всех игроков на рынке».

«Признание достижений ВМЗ экспертами Toyota Engineering Corporation — гарантия высокого качества нашей продукции. Благодаря трудолюбию коллектива и грамотному управлению создано гибкое и эффективное производство, адекватно реагирующее на изменения рыночных условий и максимально удовлетворяющее требованиям наших клиентов. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать вовлекать сотрудников в совершенствование производственных и вспомогательных процессов», — прокомментировал итоги аудита президент ОМК В. Маркин.

Другие предприятия компании также добились прогресса. В частности, на заводе Трубодеталь, ведущем отечественном производителе соединительных деталей трубопроводов, сократилось время выполнения заказов. Лидер российского рынка авторессор — Чусовской металлургический завод существенно продвинулся во внедрении принципов бережливого производства. Благовещенский арматурный завод сократил запасы за счет позаказного и вытягивающего производств. На Альметьевском трубном заводе уменьшился разброс между участками внедрения производственной системы, начали работать кружки качества, усилилось взаимодействие линейного персонала и инженеров. По оценкам ОМК, общий эффект от реализации мероприятий по развитию производственной системы превысил за последние два года 1 млрд. руб.

Стратегическая цель Выксунского металлургического завода — добиться в 2018 г. оценки 4 балла, остальные заводы будут стремиться приблизиться к лидеру.
3.jpg
Яндекс.Метрика